領導人在組織帶線的過程，通常學習到的都是心法，也就是領導學的態度技巧，而不是技能，但在古書上兵法是有很多佈陣與策略，現代國防軍事上也強調戰術與戰略，這跟我們所理解的直銷帶線有許多的不同，致於組織帶線的方法與技巧，還未見有人真的深入研究，於是這個產業的領導人，到底要學會什麼或是什麼聘階才能真的被稱為領導人?沒人知道，於是直銷的領導有兩個存在的問題，1.領導技能的複製是口耳相傳、師徒相授嗎? 2如果領導考核沒有技能就只有績效，那麼有績效的人不一定有能力，績效是一時的，當績效衰退時就沒有能力再提昇了。
在我的經驗法則裡，不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷，就會導致說都說不清的東西，怎能扛在檯面變成公司的特色，所以保險業的增員，直銷業的推薦，最後在成功的保證性裡，只是各說各話的片面之詞，沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統，但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式，畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本，那麼領導統御也必須成為領導系統，直銷成功之路才能有所依循。
在我的經驗法則裡，不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷，就會導致說都說不清的東西，怎能扛在檯面變成公司的特色，所以保險業的增員，直銷業的推薦，最後在成功的保證性裡，只是各說各話的片面之詞，沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統，但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式，畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本，那麼領導統御也必須成為領導系統，直銷成功之路才能有所依循。
一、輔導零售能力
按理所有的領導人都是從基層做起，所以都應該具備零售能力，但自己有這個能力不代表有輔導下線零售的能力，目前的組織都是從見證分享做起，致於解說產品的說服力普遍不足，畢竟見證分享有效，就會顯得解說產品不重要，然而現在的人在購買的時候越來越趨於理性，理性的人需要合理的分析，否則說服就會越來越難，因此製作輔銷工具及如何運用輔銷工具達成說服的目的就很重要，領導人必須教會下線如何分析產品或藉由輔銷工具，什麼時機，以及如何用就很重要。
二、輔導開線能力
開線跟銷售是同等重要，有時開發一條下線比零售商品難，但效益卻是零售的數十倍，我常看到兩種人，一是很會零售不會開線、一是很會開線不會零售的人，第三種同時具備這兩種能力的人比較少，因為人是慣性的動物，一開始啟動運作哪一種成功機率大，日後的信心會影響運作模式，同時也跟公司的系統配合，如果公司都是零售的機制，那麼夥伴自然就會以零售為先，開線技巧與肌肉群的力量就會減少，一個正常運作的組織領導人，就要有洞悉的能力，輔導組織開線，指導組織開線技能，開線流程與銷售流程同，但是內容完全不同，這個部份目前的直銷夥伴比較欠缺，畢竟會談商機、能談事業機會的人較少，因為困難，導致慣性上抗拒，所以必須用策略來彌補，越用策略，這部分的能力就越低。再加上很多領導人自己能講課，但有這部分專長的人少，以致於目前的進人通通依賴產品力跟會場，所以公司大者恆大、小者恆小。
三、家庭聚會(HP)
領導人辦HP並非取代公司的講座或OPP，而是與公司會場交互運用的一種方法，尤其遠距的鄉鎮更需要，過去賣水機的在HP時就做水機的實驗、賣鍋子的就現場示範炒菜，就叫銷售型的HP，但HP也可以是事業型、也可是凝聚型、教育型都可以，這些類型領導人都必須學會，所以講師訓練很重要，不是當公司OPP或課程的講師訓練才需要，而是辦HP就需要學習講師與會場運作，否則組織內部講師就要能到場支援，同時還要培養幾個樁腳會炒氣氛，一般領導人誤認，HP其實就是大家在一起聊天就好，不！HP有很多功能，就功能不同就必須設計不同類型的流程，而領導人就要掌控這些流程與人員配置，否則HP流於形式，徒然內耗而已。
四、協談能力
還有一種領導人叫做會教不會做，我們都會教育下線零售、推薦、開HP，但下線沒有實務經驗時，只是看過、參加過是不一樣的，多數人會找藉口逃避，最後只會說上線教的我都做過(無效)，其實不是無效，而是執行出問題，這裡頭出現的問題是沒有培育實務的機制，而實務必需是陪同幫他協談，等到下線會了，才放手讓他做，否則----下線永遠會害怕，而害怕之後的結果就是逃避，但前訴三種能力，是當領導人的都需要會，否則怎麼協談呢？但如果任由領導人自行發揮，結果依然無法複製，不能複製的東西也就無法傳承，所以設計這一整套系統就是我在顧問案執行時必須設計的內容。
五、活動動員
動員力永遠是執行力的主要能量，組織沒有動員力就像沒有執行力的部隊一樣，我在上一期專欄的內容有提到策略動員，為每一次活動想好一個獎勵方案比辦活動還要重要，而獎勵方案有兩個面向，一是獎勵動員的人、一是鼓勵參加的來賓，不論對象是誰，策略就是要有人，不痛不癢的獎勵有時還會引起負面，所以設計活動的背後必然需要有獎勵。
六、策略轉動能
但除此之外，話術動員也很重要，針對活動的獎勵策略設計一套話術，建構在每一位夥伴的身上，夥伴才能擁有執行力，每一個活動都有動員方案，什麼時後建構在夥伴身上，訓練的HP當然是一個理想的時機，因為不影響正常運作的課程機制，否則空有策略沒有執行力到頭來還是一場空，例如有些公司設計抽獎活動，用抽獎活動吸引人，甚至以網路廣告，FB貼標的方式大量吸引人，這是願者上鉤的姜太公法則，但直銷更可愛的區隔在，我們除了被動式吸引人之外，還可以主動式吸引人，那麼置入一些前置話術，或者是跟進話術來跟進目標對象，這麼做的用意就是讓活動的成交率提高，或是動員力提高。
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二、輔導開線能力
開線跟銷售是同等重要，有時開發一條下線比零售商品難，但效益卻是零售的數十倍，我常看到兩種人，一是很會零售不會開線、一是很會開線不會零售的人，第三種同時具備這兩種能力的人比較少，因為人是慣性的動物，一開始啟動運作哪一種成功機率大，日後的信心會影響運作模式，同時也跟公司的系統配合，如果公司都是零售的機制，那麼夥伴自然就會以零售為先，開線技巧與肌肉群的力量就會減少，一個正常運作的組織領導人，就要有洞悉的能力，輔導組織開線，指導組織開線技能，開線流程與銷售流程同，但是內容完全不同，這個部份目前的直銷夥伴比較欠缺，畢竟會談商機、能談事業機會的人較少，因為困難，導致慣性上抗拒，所以必須用策略來彌補，越用策略，這部分的能力就越低。再加上很多領導人自己能講課，但有這部分專長的人少，以致於目前的進人通通依賴產品力跟會場，所以公司大者恆大、小者恆小。
三、家庭聚會(HP)
領導人辦HP並非取代公司的講座或OPP，而是與公司會場交互運用的一種方法，尤其遠距的鄉鎮更需要，過去賣水機的在HP時就做水機的實驗、賣鍋子的就現場示範炒菜，就叫銷售型的HP，但HP也可以是事業型、也可是凝聚型、教育型都可以，這些類型領導人都必須學會，所以講師訓練很重要，不是當公司OPP或課程的講師訓練才需要，而是辦HP就需要學習講師與會場運作，否則組織內部講師就要能到場支援，同時還要培養幾個樁腳會炒氣氛，一般領導人誤認，HP其實就是大家在一起聊天就好，不！HP有很多功能，就功能不同就必須設計不同類型的流程，而領導人就要掌控這些流程與人員配置，否則HP流於形式，徒然內耗而已。
四、協談能力
還有一種領導人叫做會教不會做，我們都會教育下線零售、推薦、開HP，但下線沒有實務經驗時，只是看過、參加過是不一樣的，多數人會找藉口逃避，最後只會說上線教的我都做過(無效)，其實不是無效，而是執行出問題，這裡頭出現的問題是沒有培育實務的機制，而實務必需是陪同幫他協談，等到下線會了，才放手讓他做，否則----下線永遠會害怕，而害怕之後的結果就是逃避，但前訴三種能力，是當領導人的都需要會，否則怎麼協談呢？但如果任由領導人自行發揮，結果依然無法複製，不能複製的東西也就無法傳承，所以設計這一整套系統就是我在顧問案執行時必須設計的內容。
五、活動動員
動員力永遠是執行力的主要能量，組織沒有動員力就像沒有執行力的部隊一樣，我在上一期專欄的內容有提到策略動員，為每一次活動想好一個獎勵方案比辦活動還要重要，而獎勵方案有兩個面向，一是獎勵動員的人、一是鼓勵參加的來賓，不論對象是誰，策略就是要有人，不痛不癢的獎勵有時還會引起負面，所以設計活動的背後必然需要有獎勵。
六、策略轉動能
但除此之外，話術動員也很重要，針對活動的獎勵策略設計一套話術，建構在每一位夥伴的身上，夥伴才能擁有執行力，每一個活動都有動員方案，什麼時後建構在夥伴身上，訓練的HP當然是一個理想的時機，因為不影響正常運作的課程機制，否則空有策略沒有執行力到頭來還是一場空，例如有些公司設計抽獎活動，用抽獎活動吸引人，甚至以網路廣告，FB貼標的方式大量吸引人，這是願者上鉤的姜太公法則，但直銷更可愛的區隔在，我們除了被動式吸引人之外，還可以主動式吸引人，那麼置入一些前置話術，或者是跟進話術來跟進目標對象，這麼做的用意就是讓活動的成交率提高，或是動員力提高。
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