領導人在組織帶線的過程,通常學習到的都是心法,也就是領導學的態度技巧,而不是技能,但在古書上兵法是有很多佈陣與策略,現代國防軍事上也強調戰術與戰略,這跟我們所理解的直銷帶線有許多的不同,致於組織帶線的方法與技巧,還未見有人真的深入研究,於是這個產業的領導人,到底要學會什麼或是什麼聘階才能真的被稱為領導人?沒人知道,於是直銷的領導有兩個存在的問題,1.領導技能的複製是口耳相傳、師徒相授嗎? 2如果領導考核沒有技能就只有績效,那麼有績效的人不一定有能力,績效是一時的,當績效衰退時就沒有能力再提昇了。
在我的經驗法則裡,不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷,就會導致說都說不清的東西,怎能扛在檯面變成公司的特色,所以保險業的增員,直銷業的推薦,最後在成功的保證性裡,只是各說各話的片面之詞,沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統,但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式,畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本,那麼領導統御也必須成為領導系統,直銷成功之路才能有所依循。
在我的經驗法則裡,不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷,就會導致說都說不清的東西,怎能扛在檯面變成公司的特色,所以保險業的增員,直銷業的推薦,最後在成功的保證性裡,只是各說各話的片面之詞,沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統,但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式,畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本,那麼領導統御也必須成為領導系統,直銷成功之路才能有所依循。
一、輔導零售能力
按理所有的領導人都是從基層做起,所以都應該具備零售能力,但自己有這個能力不代表有輔導下線零售的能力,目前的組織都是從見證分享做起,致於解說產品的說服力普遍不足,畢竟見證分享有效,就會顯得解說產品不重要,然而現在的人在購買的時候越來越趨於理性,理性的人需要合理的分析,否則說服就會越來越難,因此製作輔銷工具及如何運用輔銷工具達成說服的目的就很重要,領導人必須教會下線如何分析產品或藉由輔銷工具,什麼時機,以及如何用就很重要。
二、輔導開線能力
開線跟銷售是同等重要,有時開發一條下線比零售商品難,但效益卻是零售的數十倍,我常看到兩種人,一是很會零售不會開線、一是很會開線不會零售的人,第三種同時具備這兩種能力的人比較少,因為人是慣性的動物,一開始啟動運作哪一種成功機率大,日後的信心會影響運作模式,同時也跟公司的系統配合,如果公司都是零售的機制,那麼夥伴自然就會以零售為先,開線技巧與肌肉群的力量就會減少,一個正常運作的組織領導人,就要有洞悉的能力,輔導組織開線,指導組織開線技能,開線流程與銷售流程同,但是內容完全不同,這個部份目前的直銷夥伴比較欠缺,畢竟會談商機、能談事業機會的人較少,因為困難,導致慣性上抗拒,所以必須用策略來彌補,越用策略,這部分的能力就越低。再加上很多領導人自己能講課,但有這部分專長的人少,以致於目前的進人通通依賴產品力跟會場,所以公司大者恆大、小者恆小。
三、家庭聚會(HP)
領導人辦HP並非取代公司的講座或OPP,而是與公司會場交互運用的一種方法,尤其遠距的鄉鎮更需要,過去賣水機的在HP時就做水機的實驗、賣鍋子的就現場示範炒菜,就叫銷售型的HP,但HP也可以是事業型、也可是凝聚型、教育型都可以,這些類型領導人都必須學會,所以講師訓練很重要,不是當公司OPP或課程的講師訓練才需要,而是辦HP就需要學習講師與會場運作,否則組織內部講師就要能到場支援,同時還要培養幾個樁腳會炒氣氛,一般領導人誤認,HP其實就是大家在一起聊天就好,不!HP有很多功能,就功能不同就必須設計不同類型的流程,而領導人就要掌控這些流程與人員配置,否則HP流於形式,徒然內耗而已。
四、協談能力
還有一種領導人叫做會教不會做,我們都會教育下線零售、推薦、開HP,但下線沒有實務經驗時,只是看過、參加過是不一樣的,多數人會找藉口逃避,最後只會說上線教的我都做過(無效),其實不是無效,而是執行出問題,這裡頭出現的問題是沒有培育實務的機制,而實務必需是陪同幫他協談,等到下線會了,才放手讓他做,否則----下線永遠會害怕,而害怕之後的結果就是逃避,但前訴三種能力,是當領導人的都需要會,否則怎麼協談呢?但如果任由領導人自行發揮,結果依然無法複製,不能複製的東西也就無法傳承,所以設計這一整套系統就是我在顧問案執行時必須設計的內容。
五、活動動員
動員力永遠是執行力的主要能量,組織沒有動員力就像沒有執行力的部隊一樣,我在上一期專欄的內容有提到策略動員,為每一次活動想好一個獎勵方案比辦活動還要重要,而獎勵方案有兩個面向,一是獎勵動員的人、一是鼓勵參加的來賓,不論對象是誰,策略就是要有人,不痛不癢的獎勵有時還會引起負面,所以設計活動的背後必然需要有獎勵。
六、策略轉動能
但除此之外,話術動員也很重要,針對活動的獎勵策略設計一套話術,建構在每一位夥伴的身上,夥伴才能擁有執行力,每一個活動都有動員方案,什麼時後建構在夥伴身上,訓練的HP當然是一個理想的時機,因為不影響正常運作的課程機制,否則空有策略沒有執行力到頭來還是一場空,例如有些公司設計抽獎活動,用抽獎活動吸引人,甚至以網路廣告,FB貼標的方式大量吸引人,這是願者上鉤的姜太公法則,但直銷更可愛的區隔在,我們除了被動式吸引人之外,還可以主動式吸引人,那麼置入一些前置話術,或者是跟進話術來跟進目標對象,這麼做的用意就是讓活動的成交率提高,或是動員力提高。
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按理所有的領導人都是從基層做起,所以都應該具備零售能力,但自己有這個能力不代表有輔導下線零售的能力,目前的組織都是從見證分享做起,致於解說產品的說服力普遍不足,畢竟見證分享有效,就會顯得解說產品不重要,然而現在的人在購買的時候越來越趨於理性,理性的人需要合理的分析,否則說服就會越來越難,因此製作輔銷工具及如何運用輔銷工具達成說服的目的就很重要,領導人必須教會下線如何分析產品或藉由輔銷工具,什麼時機,以及如何用就很重要。
二、輔導開線能力
開線跟銷售是同等重要,有時開發一條下線比零售商品難,但效益卻是零售的數十倍,我常看到兩種人,一是很會零售不會開線、一是很會開線不會零售的人,第三種同時具備這兩種能力的人比較少,因為人是慣性的動物,一開始啟動運作哪一種成功機率大,日後的信心會影響運作模式,同時也跟公司的系統配合,如果公司都是零售的機制,那麼夥伴自然就會以零售為先,開線技巧與肌肉群的力量就會減少,一個正常運作的組織領導人,就要有洞悉的能力,輔導組織開線,指導組織開線技能,開線流程與銷售流程同,但是內容完全不同,這個部份目前的直銷夥伴比較欠缺,畢竟會談商機、能談事業機會的人較少,因為困難,導致慣性上抗拒,所以必須用策略來彌補,越用策略,這部分的能力就越低。再加上很多領導人自己能講課,但有這部分專長的人少,以致於目前的進人通通依賴產品力跟會場,所以公司大者恆大、小者恆小。
三、家庭聚會(HP)
領導人辦HP並非取代公司的講座或OPP,而是與公司會場交互運用的一種方法,尤其遠距的鄉鎮更需要,過去賣水機的在HP時就做水機的實驗、賣鍋子的就現場示範炒菜,就叫銷售型的HP,但HP也可以是事業型、也可是凝聚型、教育型都可以,這些類型領導人都必須學會,所以講師訓練很重要,不是當公司OPP或課程的講師訓練才需要,而是辦HP就需要學習講師與會場運作,否則組織內部講師就要能到場支援,同時還要培養幾個樁腳會炒氣氛,一般領導人誤認,HP其實就是大家在一起聊天就好,不!HP有很多功能,就功能不同就必須設計不同類型的流程,而領導人就要掌控這些流程與人員配置,否則HP流於形式,徒然內耗而已。
四、協談能力
還有一種領導人叫做會教不會做,我們都會教育下線零售、推薦、開HP,但下線沒有實務經驗時,只是看過、參加過是不一樣的,多數人會找藉口逃避,最後只會說上線教的我都做過(無效),其實不是無效,而是執行出問題,這裡頭出現的問題是沒有培育實務的機制,而實務必需是陪同幫他協談,等到下線會了,才放手讓他做,否則----下線永遠會害怕,而害怕之後的結果就是逃避,但前訴三種能力,是當領導人的都需要會,否則怎麼協談呢?但如果任由領導人自行發揮,結果依然無法複製,不能複製的東西也就無法傳承,所以設計這一整套系統就是我在顧問案執行時必須設計的內容。
五、活動動員
動員力永遠是執行力的主要能量,組織沒有動員力就像沒有執行力的部隊一樣,我在上一期專欄的內容有提到策略動員,為每一次活動想好一個獎勵方案比辦活動還要重要,而獎勵方案有兩個面向,一是獎勵動員的人、一是鼓勵參加的來賓,不論對象是誰,策略就是要有人,不痛不癢的獎勵有時還會引起負面,所以設計活動的背後必然需要有獎勵。
六、策略轉動能
但除此之外,話術動員也很重要,針對活動的獎勵策略設計一套話術,建構在每一位夥伴的身上,夥伴才能擁有執行力,每一個活動都有動員方案,什麼時後建構在夥伴身上,訓練的HP當然是一個理想的時機,因為不影響正常運作的課程機制,否則空有策略沒有執行力到頭來還是一場空,例如有些公司設計抽獎活動,用抽獎活動吸引人,甚至以網路廣告,FB貼標的方式大量吸引人,這是願者上鉤的姜太公法則,但直銷更可愛的區隔在,我們除了被動式吸引人之外,還可以主動式吸引人,那麼置入一些前置話術,或者是跟進話術來跟進目標對象,這麼做的用意就是讓活動的成交率提高,或是動員力提高。
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