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組織診斷---系統就是一台印鈔機

11/29/2013

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運作系統決定了企業命運


臉書在美國上市時,創下有史以來第三大上市案,每股38美元,總市值1040億美元,上市後第101天每股跌至19美元,總市值蒸發500億美元相當新台幣一兆五千億元。蘋果iphone5上市前被媒體預估不會給消費者帶來驚喜,但上市後1小時蘋果公司預購網路的伺服器就被塞爆了,這種情況iphone4上市花了20小時,iphone4s花了22小時。臉書因創新社群網站,所以取得上市的盛況,卻缺乏運作系統而落入腰斬窘境;蘋果因建立起了運作系統,只要新的領導人承接原有系統,一樣能繳出亮麗的業績。而直銷公司或組織的運作系統也決定了直銷企業的命運。

運作系統就是業務SOP

直銷系統可以分成幾個層面來看:『銷售系統』、『進人系統』、『留人系統』、『育人系統』,銷售系統是直銷的根,直銷企業成敗建立在產品消費者夠多;進人系統跟企業招募職員意思一樣,所不同的點,直銷是無底薪業務,是一群願意挑戰高獎金的事業經營者,當然招募難度與有給職職員差異就很大;留人系統是讓這些經營者能真正產生收入,以維持生計,同時也成為團隊的一員,有共同的使命、願景、目標、文化;育人系統是提升這些經營者收入,使其成為團隊領導者,並維繫業務模式生生不息,永續經營。

我常問領導人什麼是系統,得到的答案都是一種運作模式,就像仿間有個XXX(數字)系統,許多領導人聽到的,知道的都很模糊,常將系統掛嘴邊,卻對內容相當陌生,其實系統就是業務的SOP(標準作業程序),就像ISO9000認證一樣,『說你所做、做你所寫、寫你所說』的流程一般,只是系統內容設計很重要,就像銷售系統,不是只有一對一見面話術,更不只是ABC法則的A角色協談技巧,當然也不是做個經絡儀或虹膜檢測,就能將產品銷售出去,甚至不是學個掌紋,用掌紋判診就是完整銷售系統,這二年FB社群行銷很盛行,我常看到有些公司及體系是不斷以快發軟體,搜尋名單、發送行銷廣告,或是EDM發送Email廣告,這種亂無章法銷售方式,只會令人嫌惡,乃至社會大眾將過錯怪罪在直銷產業上,這又何其無辜,銷售系統必須建立在完整的流程上,每一個流程底下還有執行步驟,因應這些流程、步驟、方法,繼而培育不同分工角色,然後再整合這些分工,就能形成較完整的系統。

建構完整系統才能診斷領導人的執行力

系統內容必須建構五個要素:

流程:

當銷售從熟悉的朋友開始時,一般人就直接或拐個彎跟朋友做邀約,然後開始訴求產品,再談產品見證,不論是自己談或邀約上線幫我們談,這樣的模式已經跑了2~30年,但捫心自問,有幾個人能按此要領運作,原因只有一個!沒有標準流程做傳承,訓練的課程也會形同虛設,姑且不論流程對錯,但缺了標準流程就會產生領導人以個人的經驗值來傳授,所以才會麻袋換布袋,一代不如一代,FB臉書上操作也是一樣,大家都是直接加熟識或不熟識的朋友成為好友,然後開始PO文、分享、按讚,就開始賣產品,用軟體的更糟糕,強迫式廣告亂發一通,如果這是銷售流程,那就有流程比沒流程還慘!所以我們發現,被人封鎖的一堆,甚至被系統鎖住的,然後再換假名又去鋪天蓋地一番,那就失去直銷本意,所以設計流程應該考慮人性面,加別人成為好友也要找個理由,一開始找人聊天互動,也會被人置之不理不是嗎?甚至自己的版面裡沒有一些形象的包裝或訴求,也會被人拒於千里之外,無外乎建構一個完整且適當的流程是很迫切需要的。

話術:

系統也包含了話術,當然講話不可能像背書一樣,但適當的包裝接近朋友的話術,如何開場介紹產品?甚至展示產品話術,如何闡述見證分享?都是經過設計的,不相信在臉書上試試最準,只要您丟個賣產品的訊息馬上就會被封鎖、檢舉,於是臉書的話術其實就等於書信銷售是一樣的,用心設計每個步驟話術是系統必備條件。

工具:

配合銷售系統工具是哪些,沒有一定的準則,但依照公司或組織資源可以設計一些較具說服力與實用性的東西,譬如微電影、見證分享影片、檢測工具等等,放對時機、說對話成交機率就可以大增,我曾經被一位朋友用特殊檢測方式判診說(活不過一年),可想而知,我朋友並沒有得到訂單,但我曾幫一家公司設計一支肌膚檢測筆,靠對的時機與話術就能將一堆庫存貨清空。

技巧:

系統當然也很注重技巧,譬如保養品銷售技巧在於現場體驗產品,體驗手法與建立成交的時機點都是技巧的展現,同時ABC法則的B角色與A角色相互間如何配合,這都稱為技巧,例如會場OPP成交技巧在會後會,很多夥伴因為忽視會後會以致沒有成交,然後就責怪OPP無效,上線說的我都照做,但成效不彰,依我的經驗,調整必要的基本功技巧是需要有經驗的教練來執行。

機制:

機制就是活動,銷售系統要的是產品講座,但公司辦的是事業說明會,這個機制設計就錯誤了,公司要舉辦競賽活動,我們必須為競賽舉辦造勢活動,但公司設計潛訓課程,競賽活動會淪於形式,潛訓課程也會效果打折,機制是系統的一個環節,脫離環節或流程機制,最後只是為舉辦而舉辦,還是失去系統的意義。

系統建議是依據公司、產品、制度、直銷商素質、公司專長來設計的,將系統定型化後盡量不要改變方向,不是因為改變是大工程,而是因為這種改變是操作慣性的改變,操作慣性改變會讓直銷夥伴無所適從,那又是另一個大問題了。


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組織診斷----系統工具的診斷

11/28/2013

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過去第五代直銷是系統當道,誰擁有完整的系統,就等於掌握致勝的關鍵。這是5、6年前的趨勢導向,但直銷產業幾乎5~6年會變化一次,而新一代的趨勢是什麼呢!很多人都在下一波成功模式中找答案,其實第六波直銷已經悄然來臨,要成為下一個趨勢的贏家,你一定要了解什麼是系統工具。

工具是標準化的精髓

筆者在過去的專欄中提到,系統是五個元素所組成的:包含了『流程、話術、工具、技巧、機制』。為什麼要設計系統?系統是複製的開始,複製的理由就是為了要倍增,直銷之所以迷人的理由之一就是因為它可以倍增,也是一般傳統行銷,甚至連鎖加盟都無法比擬的,因為速度,所以常常被人們引用為賺錢的一種商機,但倍增的背後必須有一股力量來支撐,這力量就是複製,所以大家耳熟能詳的一句話『簡單的事情重複做』,代表著複製的精神。 

系統中最重要的就是工具,因為工具可以簡化複雜且難以複製的技巧,就像皮膚檢測工具,它可以部分取代有經驗的專業;就像經絡檢測儀,它也能取代部分中醫的專業。工具讓很多不能被複製的專業或技巧,變成可以複製的方法,好比銷售話術,讓每一個業務從業人員都講一樣的話,難免會走樣,時間一久,走樣的程度越高,導致複製到最後就分崩離析,各唱各的調,於是將話術轉化成簡單的溝通手冊,當使用溝通手冊的時候,話術就不容易被人類的慣性(講熟悉的語言)給改變,於是溝通手冊被定型了,也就成為標準化的精髓。

每個系統流程都可以製作工具

銷售可以自成一格的系統,我們稱為銷售系統,顧名思義就是為了達到銷售產品而設計的系統;推薦事業也理所當然可以成為進人系統,那麼還有留人系統、育人系統,如果冠上網路做為工具,又會變成網路銷售系統、網路進人系統、網路留人系統、網路育人系統,只因為這工具是在網路上操作,僅已銷售系統做為說明,在銷售的過程中有一對一、也可以邀約客戶到公司會場聽產品講座、聽完講座免不了還要會後會收單,如果沒有成交還可以繼續約到產品型的家庭聚會,當然還可以繼續延續任何型式的溝通銷售,但系統以簡單為要,我們設定3個環扣就好,第一環是一對一,第二環是產品講座,第三環是會後會,這叫三/三系統工程學,三次邀約,三次會談,首先如前段所述,一對一面談要能標準化複製,最好的方式是將一對一標準話術變成溝通手冊,這就是工具,現在因為3C產品發達,如果產品可以加上影片的鋪陳編排,成為產品介紹或者是見證分享的剪輯,配搭在一對一的流程中,會使一對一會談,既標準又有趣。

一對一結束後接著呢!不論有無銷售成功,都還要邀請對方到產品講座來,講座的講師要讓每一場都能100%一個模樣,只有一種可能,就是統一版本的簡報流程跟簡報投影,而流程裡也會有產品品牌故事、產品影片介紹、產品見證分享,甚至設計[產品實驗效果、產品體驗方式,會後會也有一些強化的體驗、檢驗比對等-----我的意思是每一個環節通通可以設計成工具,使用工具會讓很多事情變簡單,使用工具也會讓專業的技巧平民化。

工具要能符合趨勢性與現況

這裡唯一有難度的工作就是設計工具,第一工具要符合趨勢性,目前智慧型手機正夯的時候,我們的系統工具是不是能配合這個趨勢,產品介紹、事業介紹不再局限個人的魅力表達,如果能搭配微電影,這會使公司的形象加分,說服力加分。第二工具必須符合現況,如果產品的定位在高年齡層,就不能設計太年輕的內容,反之訴求年輕族群的人,內容也不是宜太老套,合宜的工具、合宜的內容、合宜的人,才不致於曲高和寡。

最終工具要用在對的時候、對的地方、對的人身上,如同會後會的內容是銜接講座或
OPP結束後的成交,這是會後會A角色使用的成交話術,就不適宜由B角色來談,同樣的會後會話術不該在一對一的時候使用。適合在OPP裡面撥放的影片,也必定不適合在一對一時使用,工具是必須有所區隔,也就是誰拿什麼武器,誰做甚麼事情都需要嚴格與審慎的制定,而不是一套劇本走江湖,否則三個階段串成的系統在每個階段,聽的、看的、說的通通都一樣,這不叫系統,而是重複!也失去了系統的意義!


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組織診斷----升聘是活化組織的能量泉源

11/27/2013

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企業因可敬的對手而提升價值

科學家研究美洲豹被圈養的結果就是失去活力、毛色暗沉,當美洲豹回到狩獵的環境裡,只見回復生命的活力。捕抓鰻魚後必須在鰻魚堆裡放置狗魚,因為狗魚的活動力會使鰻魚保持生命的活力。蘋果在失去賈伯斯後庫克肩負著讓蘋果維持領先的地位,但在這次的全球開發者大會(WWDC)上找不到新iPhone的訊息時,我們知道最為竊喜的當然就是三星,不過HTC也從來沒有放棄過追逐的競爭,所以未來的手機競爭可以預見勢必腥風血雨一番,但也因為這競爭,消費者才能享受更優質的產品。

組織的提升與競爭不同,組織應避免惡鬥,團隊的氣勢才能營造,所以組織要保持活力提升價值只有不斷的自我成長,自我成長在有聘階的制度下最好的方式就是升聘。

升聘診斷的七個步驟

從事直銷產業最大的目的就是利益,從宗教的角度來看,幫助別人健康自己也可以獲得健康;幫助別人找回人生的價值,自己也可以獲得人生價值;幫助別人賺得財富自己也可以獲得財富。如果利益是利潤,取得最大的利潤就是升聘,有些公司沒有聘階所以取得最大利潤的方式是業績,業績診斷與升聘診斷方式其實是一樣的。幫自己找到活力與成就就必須診斷自己,維繫下線的活力找到下線的動力就必須幫下線診斷,升聘診斷有七個步驟:

1.      線型資格:賦予獎金制度的生命是聘階,有聘階就一定有線型資格限制,三線制就一定要直推三條線,還有12線當然也會有2線的雙軌,評估每條直推線能否穩定產生業績甚至能獨立運作就端看素質及運作系統,如果線型不夠優或素質不好,最簡單的方式就是開線,但開線不是萬能,開一條陣亡一條的比比皆是,讓線型穩固塑型、定型,必需要依靠系統,沒有完整系統也要有固定模式(爾後文章會詳細闡述系統運作),最基本的銷售模式或推薦模式要擬定並統一化,有些公司的銷售模式是看見證影片,但見證影片制入在銷售流程的哪一個環節攸關成敗,而且培育每一條直推線都能獨立操作才能讓基本線型塑型,所以模式猶如塑身衣一般。

2.      業績資格:找到模式之後就能有效擬訂策略,提升個人業績,個人業績提升組織業績就能提升,但重點要放在下線的個人業績,升聘的業績決不是依靠個人,但個人做不出業績,銷售模式就不會成型便無法營造相信的氛圍,只要組織失去信任便沒有能量與力道,有模式就能以策略使力,如促銷獎勵等。

3.      升聘動機:升聘不是個人的事情而是團隊的事情,猶如部隊跑五百障礙中的板牆,如果板牆上有一個人拉,板牆下有人頂,翻越板牆就輕而易舉,溝通團隊支持上聘可以使團隊具有活力,當大家有共識時就可以當作事件行銷來造勢,營造升聘氣氛業績自然成長,大家看到成長就像見識神蹟。

4.      檢視實動線:組織升聘不是每條線都能如期做的很好,就像念書有人小學就開竅、有人高中還沒開竅,目前的實動線只有一條就表示組織肯定大象腿,力量要放在上面或不放在上面都很尷尬,因此檢視出實動線的目的在於分配時間做有效的時間管理,因為時間管理才會有區域防守、中央廚房、人盯人等戰術運用。

5.      檢視操作線:當實動線不夠多時,就會由自己親自開線或運作其他線,這都稱為操作線,有些線不會動或太被動,領導人不能在那發號施令,只有靠自己親自協助銷售或進人,老化組織的通病就只會指揮而不會打戰,老化的現象都是指揮到最後一個人陣亡也才意識到自己陣亡,組織運作沒有捷徑,用操作線打造出部隊才能建構自己的城堡。

6.      檢視燃燒線:組織往往過了三代就開始計較中間的幹部不會動,因為計較眼睛看的心裡想的就都是負面,越是負面就越不會動,最後就被自己的負面給毒死了,領導人往往不會出現在前三代,更不要認為坐享其成的都是壞人,直銷的制度本來就有坐享其成的內涵,往下找到可以被燃燒的線,整串線會像連珠炮般被點燃起來。

7.      規劃升聘計劃:最後就是規劃升聘計劃,將前訴的重點檢視出來,找到模式、想出策略、套上時間、運用人力資源、溝通組織互助模式、擬定作戰計畫、運用促銷與獎勵就是一套非常完整的升聘計劃,為傘下組織成員診斷出問題就能提出方法,這就是最好的領導。

人體有60兆個細胞,一天要死掉7千億個細胞,當死去的細胞大於再生的細胞就叫老化,組織進人速度小於陣亡速度時組織也會老化,維繫組織的活力強化組織的免疫力與抗氧化力才能讓組織長的頭好壯壯,那麼升聘是您為組織選擇的一劑抗氧化劑。

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組織診斷----找尋組織線型的因 策動組織未來的果

11/26/2013

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組織線型是組織運作的軌跡

當大家沉浸在林書豪的奇蹟中,頓時膝蓋半月板破裂消息傳來,不僅傷的是林來瘋,更是一群為他瘋狂的球迷,但膝蓋傷不是意外,以他的體型要打NBA巨人籃球,一定要有過人智慧,瞬間欺敵過人的技巧,也因為這樣,膝蓋必須承受超越別人數倍的壓力而導致受傷;王建民走過2年復健之路,正處邁向第一個完整球季時,再一次大腿撕裂傷,重複受傷過程中為他找出不成比例的腳掌才是元兇。

所有的行為背後都有一定的軌跡可循,表象的果背後也隱藏了一個因,只要找到過去的軌跡,也就能修正未來的方向,運動如此、政治如此、企業如此、直銷更是如此,常有公司問我,為什麼組織每條線都是大象腿,公司也是大象腿。大象腿是果,肇因於組織的作法還是人脈?拜訪過許多本土公司的老闆,多數老闆的共識是我們公司的產品好、制度好,哪一家直銷公司能比我更優勢?但業績只有集中在少數領導人身上,甚至這些領導人也是大象腿,最後將原因歸咎為『直銷市場』式微難做,或是人不對、人才難尋,當領導人與老闆找到共識後,便發現有一群人邊抱怨、邊講課、邊運作的奇特現象。

線型診斷的三個面向

檢視組織發展大致可以分類為:「大象腿」、「麻糬線」、「生命線」、「蝌蚪線」、「浮萍線」,大象腿就是一線獨大。麻糬線是軟趴趴站不起來,黏性高依賴大。生命線不論組織大不大,但就是你的唯一。蝌蚪的頭大而尾小,只見組織每個成員都有業績但不見發展下線。浮萍沒有根,看似彼此依靠其實各自獨立,各自發展,這五種線型是常見的果,重點是如何診斷線型的因。

 組織線型發展的分類是從『組織寬線』、『深線』與『獨立線』三個層面來觀察。

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寬線在雙軌制度裡比較特殊,但有些雙軌其實也會以直推線當作上聘的資格或獎金的條件,所以仍是診斷重點,寬線的判別分為「資格線」、「主力線」、「配合線」、「培育線」、「目標線」五種角色。檢視自己上聘資格或取得最大收入資格應具備幾條資格線就必須先做出最高條件。會是大象腿就一定是主力線,主力線已有條件發展業績,只要配合系統、會場或是自己支援的固定模式就能產生業績。配合線不一定全力以赴,但至少能在會場運作或課程中給予氣勢的支援。培育線當然必須具備實力,同時也要花一些時間作一對一的培育,讓培育線具備系統知識,學會分工的角色扮演。目標線是處在溝通階段,未經確認決心的行銷都是無效行銷,目標線的意義是你認為他可以,他卻還沒準備好心態。

 寬線診斷必須先了解組織目前的狀態,並且對不同的人做不同的事,給予不同的壓力與工作,資格線不足就先從目標線裡找尋擁有共同目標的人,培育這個人成為資格線,意願不足的人至少要求暫時配合組織運作成為配合線,從組織運作中再慢慢感染並學習,領導人不能從寬線中找出每一條線所處的階段就無法有效的做好組織時間管理,學會領導必先學會寬線診斷。(深線診斷與獨立線診斷限於篇幅請參閱線型診斷圖)

深線診斷要從代數中找尋夥伴專長,每一個人都受同樣的教育課程,但領悟的能力各不相同,有人銷售力強、有人事業推薦能力強,直銷是借力的事業,領導人必須創造被借力的環境,大象腿的原因就是那條線的某種能力佔優勢,如果這樣的能力只有少數人可以借力,多數人礙於體系或旁線的理由借不到力,時間久了自然發展的速度就不一樣。有些線會辦活動,有些線會辦課程,辦活動的線永遠都以活動方式進人,辦課程的線永遠以講座進人,那麼美其名是同一組織,其實只是資源不共用的組織。

獨立線診斷必須配合系統,沒有系統就難以斷定何時可以獨立,但獨立的組織也要是組織借力的資源,兩條獨立線何時必須共同運作創造氣勢,領導人給予的時間該如何切割都是學問,如果領導人固定只給一條線時間,另一條線就會逐漸疏離(又形成大象腿),兩線分工,人力分配是否能統籌運作,是否有整組的核心運作小組,關係組織均衡的發展。

沒有組織診斷一樣可以運作,只是隨機或隨緣運作的結果叫做自然發展,有句話說『未經規畫的人生是不值得玩味的』,有人經過生涯規劃人生變得更精彩,但不規劃也照樣得活下去,沒有規劃的企業或組織一樣不具價值,要會規劃組織那就得先從組織線型診斷開始,否則就像盲劍客一樣,到頭來只是瞎忙一場。



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組織診斷----組織熱度診斷

11/25/2013

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熱忱是人生的根基,也是一切事業的基礎,缺少了熱忱就像沒有魂的肉身走在事業的道路上,個人如此,團隊也是如此。多數領導人都是趁勢而起,這個勢就是熱力,「勢」有可能自然而然地被造就起來,但能自己營造「勢」的領導人才是真英雄,並且立於不敗之地。


直銷組織要檢視熱度就從下列的五個「勢」診斷起:

一、創造信念的勢


組織團隊的成形是由於一股相信的力量,相信來自於產品、來自於希望、來自於公司也來自於環境,不論是哪個點,組織必須創造出那股足夠相信而形成的信念時,這個勢的熱力就會被形成,我有個朋友是印尼的年輕企業家,他從1個工廠作到7個廠,當我在輔導公司時,最常聽到他講的一句話:兄弟~為什麼他們沒有氣。”氣”是他有限的華語免強擠出的一個形容詞,當他察覺團隊沒有氣勢時,我就必須找出缺少的勢在哪裡。

我在台灣輔導一家外商企業,這家公司落地台灣的時候,比起還沒落地台灣的勢差異很大,我的意思是沒落地的氣勢較大,公司沒進來時營造一股賺錢的風潮,公司進來後對產品跟制度開始沒信心,這個時候組織就需要強化對產品的信心。相反的例子:大陸一家企業3年虧損了4千萬人民幣,我也只是稍微調整一下產品的開發路線,當產品開發出來的剎那,我先從內部人員作產品發表,擴而再對外部發表,只要能引發大家對產品的信心,就會有一股氣勢不斷在每個人心中吶喊,好似要衝出去征戰市場的狀態,這就是對產品產生信念的一股勢,勢對了!熱度就對了!

二、凝聚組織的勢

當信念的”勢”對了以後,運作一段時日氣勢會因為直銷組織不協調而產生拉力,只要察覺隱約有一股拉力在團隊內展開時,就是熱力銳減時候。兵法上說:一鼓作氣、再而衰、三而竭。熱度要一波接一波的拉抬上去,組織業績才會倍增,否則倍增只是一種不可信的傳說,凝聚組織的勢就是要凝聚大家的目標與做法,簡單的說跟拔河一樣,組織的力量要發揮到極致,就必須要同一個時間、同一個方向、同時都施予最大的力量,這個時候稱為打樁,我剛好有兩個例子可以說明,案一我曾經輔導一家公司用了半年的時間溝通”課程生產線”的概念,面對每一個領導人逐一說明,但始終沒把課程辦出來,原因是大家的觀念還不一致,當然每個組織不一致的原因各不相同,既然不一致就別浪費力氣,直到大家都願意全力配合,只是全力配合還不是認同,當轟轟烈烈地把課程辦出來,而且口碑十分認同的時候,凝聚的力量就產生了,這時就算要擋也擋不住的勢就已形成。案二,也是溝通課程,當大家都願意參與的當下,課程口碑也出來了,但老闆被有影響力的領導人說服,各個組織團隊自己凝聚、自己能夠達到相同氣勢的課程,結果可想而知。一個凝聚的勢被營造出來的時候,最害怕留個縫隙被人鑽開,只能說可惜了!

三、營造氣氛的勢

直銷組織運作的氛圍也是一種”勢”,這種氛圍靠兩種模式達成,一培育氛圍的觀念、二領導人帶頭作。通常有三種氛圍一定要被塑造出來的1.快樂、2正面、3交叉。

快樂包含幽默,每個人都喜歡快樂,快樂也是吸引人的磁場,快樂不見了賺再多錢也會讓人嫌惡;正面是團隊的接合劑,只要上線說一句批評的話,組織內就會產生100句批評的語言,但惡質領導人的榮耀是建構在打壓公司、打壓別人的踐踏語言,氛圍就不對了;交叉指的是交叉分享,交叉運作,當不同組織可以交叉的時候,也代表公司業績要爆量的時候,交叉的氛圍最容易感染外人,所以是進人的磁鐵,當一個大組織業績停滯時,去檢視一下,通常會檢視出停止交叉分享的時間點跟停滯業績的時間點一致。

四、表揚舞台的勢

直銷是領袖的事業也是舞台的事業,組織沒有熱度的另一個原因是沒有舞台,因為缺少舞台等於缺少人才,我也認為人們都應該享受舞台,但不能霸佔舞台。組織之所以會有動力除了個人的動機外,還必須被激勵,但激勵不是只有課程,有時舞台的激勵時效性更長,是人都有沮喪或低潮期,都需要被鼓舞,我稱為存在價值,一旦我在這裡會有存在價值,我就會對這裡建構希望與期待,有組織的地方就有舞台,站在組織的面前就會形成舞台,讓不同的成員都有站上去的可能與希望,也是領導人的氣度,如果領導人霸佔舞台,組織夥伴就沒有付出的慾望,相較之下損失更為慘重。

那領導人要給出什麼舞台呢?我認為隨時都可以有舞台,一週的業績競賽就有一個小舞台,每月的分享就是一個中型舞台,每年的表揚大會是大舞台,最害怕的是給了舞台,又把舞台收回去,將一個人推崇到極致,又告訴大家他是我帶出來的,這種吹捧自己的年代已經過時,也令人討厭,反過來就可以以此來檢視自己的組織熱度。

五、核心團隊的勢

個人領導的時代已過,那叫做霸權,但一群人走向前的氣勢才會嚇人,直銷已經30年了,早年有很多公司因為體系領導的問題造成水火不相容,直到現在也沒有好轉過,這是人性,跟人性挑戰就是不長眼,要避開這個問題就是要形成有目的的團隊或是說功能型團隊,這是超脫組織倫理之外的功能型團隊,核心領導的決議就不是獨裁,當然考慮會比較周延,重點是一個人說服大家作同樣的事情或是一群人說服大家,效果絕對不同;過去也有人談核心團隊,可是核心團隊沒有組織章程跟賦予功能性,那就是紙上談兵,不切合實際,甚至可以說是沒實務經驗,所以重點在什麼功能,以及怎麼規劃組織章程,並且願意交付這個團隊實權,這樣的核心團隊才能取得效益。



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從獎金表看出該做的事

11/15/2013

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組織診斷------從獎金表看出該做的事    
作者:譚聲傑


 一葉知秋 ---- 一張獎金表知經營方針


     直銷吸引人的地方,除了產品之外獎金制度也是一個重要因素,一般直銷公司的獎金可分為三大類:一.銷售獎金-----直接銷售產品的收入、二.組織輔導獎金-----因為推薦產生了下線,輔導下線產生出來的零售或推薦的業績收入、三.領導分紅獎金-----因為產生了一群下線,公司依不同聘階或業績另外給予的獎勵。這是三種基本款獎金,當然還有其它的變形方式只是功能一樣計算方式不同而已。


     要了解組織領導人平時的運作方針時,檢視其獎金表或組織業績發生的區塊就得以了解,我將組織分為事業型組織、銷售型組織、消費型組織、切盤型組織、領導型組織五種,業績集中在零售就表示該領導人喜歡做銷售,但不代表都是同一消費者購買,卻能判斷領導人喜歡分享產品,或人脈多、捧場多,如果連續長期的業績都是如此,我們就可以斷定這位領導人是銷售高手,銷售高手的反意又是指組織經營者少,無法將銷售對象轉為經營對象,如果其他旁系領導人也是如此,就要思量一下公司的操作機制似乎只有產品型機制,例如一直用見證分享的方式、產品講座、持續找有病症的人----等。大家業績產生方式都一樣,就不是只有領導人個人習性的操作慣性而已,而是所有人依賴一樣的銷售模式,那就是整體公司策略,當公司或組織依賴這模式壯大後,似乎應該考慮組織轉型計畫,也就是必須要研擬另一階段經營方針。
 

從個人業績診斷經營技巧


     組織領導人要學會診斷體系夥伴的業績,也只有夥伴收入提升組織才得以維繫,身為教育訓練的講師級組織診斷顧問的我常看到領導人一直逼夥伴業績,夥伴承受壓力大了就不愛進會場,越不愛進會場,領導人的施壓越重,最後惡性循環終將形成負面,以致負面的語言四處潑及直銷產業。


     一個剛起步的組織與龐大的體系領導人又有不同,夥伴收入來自直接業績,領導人或顧問必須檢視業績背後的作法,甚至是診斷業績做法後並調整或給予方向,而不是一味要求業績沒有作法,甚至一間剛起步公司也會因迎合夥伴作法而設計課程或機制,剛起步的組織或夥伴最簡單的模式就是給予一張業績診斷表,檢視名單與作法,多數人檢視業績大概只有零售業績、推薦業績與組織業績,試想一位新人在創造組織階段,他哪懂得零售業績、推薦業績,越複雜越不敢去做,建議領導人從旁指導,誰是產品型的人、誰是事業型的人,該如何切入,談完後一定還有成交的人與未成交的人,成交的人接著做甚麼,譬如:產品成交後應該接續服務,服務重點是讓產品在消費者身上產生效果,因為服務出效果來才有延續性的循環業績,消費者效果出現後的下一步驟呢?可能轉介紹、可能轉經營、可能只有不斷回購,倘使沒有用出效果呢?也要為他找出解決方案不是嗎?


     有了這些分析性作法後,每天伙伴們就有很明確的方向!每一種作法都有對象,每一種作法都能產生業績,所以業績來源不是只有兩種(零售、推薦),夥伴信心增加,組織才能成形。


  為經營技巧打造經營機制


     有時公司希望打造事業型組織,可是我們診斷出公司一直只有健康講座,連OPP內容都是以產品為主,除非組織有方法可以補強事業面,否則期待的方向與真實的作法是背道而馳,有時我們診斷夥伴業績都屬銷售,可是回購的人不多,以致於夥伴永遠都在開發,這表示銷售技巧沒問題但服務內容出問題,也許夥伴不會服務跟進,公司需要能夠取代服務跟進的健康系列講座,教育消費者的消費觀念。
     打造經營機制可以與經營技巧相互輝映,相輔相成,公司要知道組織運作的模式,組織也要藉公司的機制來訂製經營的技巧,組織診斷的「業績診斷」不是找問題,是找出問題來修正方向,這更是領導人必須具備的技能,不要讓組織運作陷於混沌不明的壓力中。

聲傑企管成長學苑---幸福銷售學    新上架


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【幸福銷售學】改變您一生的學問!!

11/15/2013

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