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組織診斷----決勝會後會  直銷績效專家譚聲傑

12/19/2013

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會場式銷售的五大優勢

        台灣直銷產業大多採用會場式銷售,會場式銷售的優勢在於:

1.建立講授的專業威信---專業的內容代表公司的形象,如果內容乏味隨之銷售人員也會失去信心不敢邀約朋友。

2.凝聚銷售氣勢---因為會場人多,見證也多,當一個人說好與眾多人說好的可信度也會不同。

3.放大成交機率---當講師有受過專業訓練時,會場的講授技巧中就蘊含有深厚的締結技巧,而借由講師的技巧,自然成交機率也會放大。

4.彌補個別溝通的不足---一般來說一對一的溝通聽到的只是一個人的分享,同時人與人之間的信賴與磁場都是影響成交的相關原因,因此個別銷售與會場式銷售的差異化舊區隔出來。

5.爭取完整的陳述時間---邀約是具有銷售的預期心理,同時會場式銷售必須坐在會場裡聽1~1個半小時的時間,礙於公眾演說,我們邀約的朋友就必須靜靜的聽。尤其台灣的地方不大、路程不遠,往返的時間與其他國家相較也輕鬆許多,因此會場式銷售在邀約與執行上非常便利,所以使用的機率很高,幾乎各家公司都是以此為主流。

        會場式銷售使用廣泛之餘所延生的問題:人們被邀約次數增加,也漸漸產生預期被銷售的心理,所以目前市場普遍有著(難邀約)、(成交機率不高)現象,也的確很多公司會場人數遞減,但不可否認,還是有些公司會場人山人海,新朋友川流不息,必然有著成功的絕竅。

成功會場的四元素

        其實會場人數不是一天兩天造成,會場人數是被累積出來的,我們研究(累積)這兩個字,累積在我的詮釋是老朋友下次有信心來,新朋友也會被老朋友邀約來,然後日復一日,滾動幾次相同的OPP或是產品講座之後,人數就會放大,這樣的滾動叫做(累積)。那麼累積需要第一個元素是(時間),至少需要幾場講座,讓老朋友能有機會帶新朋友來,然後新朋友願意來個幾次,能有時間讓我們影響新朋友變成願意來的老朋友,第二個元素是(會議內容),一般稱為OPP產品事業說明會,講座內容必須要精彩、互動性高、且具有煽動性,俗語說上山容易、下山難,內容的好壞全在於講師的優劣,好的講師不喜歡講OPP,但OPP又具有高難度,它必須讓新人在最短的時間內由懷疑到接受,所以一旦站穩OPP講師舞台,就很難下的了台,第三個元素是(現場氣氛)氛圍好壞決定了心門開不開,並非所有公司的講師都是一流的,但出色的會場式銷售,聽眾一定是一流的,因為聽眾的表現決定了講師的表現,聽眾的影響力決定了新人是否願意傾聽,常聽組織夥伴抱怨,這個講師講不好,或是時間冗長,而我都會先質問台下的聽眾幫講師做了甚麼,如果今天夥伴來會場之前情緒就不好,聽課時就抱著混時間的心情,那麼整場講師表現再好也抵不過被拉扯的情緒,第四個元素也是決勝的關鍵(會後會),領導人在主持會後會時有兩種模式,一是大組、二是小組,大組最忌領導人多話,小組最忌領導人無話,一般領導人都是人來瘋的個性,有很多經驗希望在最短的時間,或是抓緊機會就要分享,殊不知會議的目的是希望成交,成交到底是經營者多說話還是新朋友多說話容易成交呢?大組會後會是新朋友分享的好時機,然而領導人緊抓舞台不放,反而難奏其效,小組的方式則必須溝通觀念,但相對人數少時領導人反而無話,因此收不到成交效果。

真正的關鍵在於會後會的執行力

        一個好的會場式銷售,其目的就是成交,因為成交才能振奮人心,使得老夥伴願意繼續帶新朋友來造就會場並且不斷被累積,以上所述的四個要素最難的也是最重要的還是在會後會,因為所有元素都具足了還是抵不過會後會輕輕放過而讓所有績效付之一炬,講師講的再精采,而夥伴會後會卻沒有成交的企圖,那麼這場邀約只不過是暖身罷了,第二次想再邀約,得看個人造化,就算前三個元素做不好,但因為會後會做得好反而還有成交的機會,但往往組織團隊不重視會後會,甚至根本沒有指導或培育會後會怎麼做,還有些領導人連會後會是什麼或怎麼做都不知道,只有等著經驗的累積,因此學習一個好的會場式銷售一定要學習如何"決勝在會後會"。

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組織診斷---獨立運作的四種能力 直銷輔導專家譚聲傑

12/11/2013

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一、   學會操作進人系統

        系統可以分為銷貨系統、進人系統、教育系統,而每一個系統都有流程,當然有進人系統就有進人流程,獨立組織必須擁有進人流程中的每一個能力(上一期已詳述),學會操作流程就等於擁有進人的能力,當一個組織要能夠獨立,首先要有能力幫助組織夥伴進人,就像把水龍頭打開,必須讓水源源不絕的湧流,至於底下是否有接水的容器,把水接住,亦或是教會夥伴不斷的開創水源,則是另一個境界的事,至少在進人系統裡水龍頭是被打開的,大家都有進帳,組織方可正常的運作,組織才會獨立,從倍增與複製的觀念裡,過去我們都是以人來複製人,但這裡我要打破以往直銷的慣性思考,直銷的最終結果是以系統來複製人,強化進人系統,人便可因系統而源源不絕,至於誰來操作系統就沒有那麼重要了。

二、   培育凝聚與動員組織的能力

        一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足,它還必須具備第二種能力,凝聚與動員組織的能力,因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中,系統中的能力只是個人的能力,而不是團隊的能力,猶如古時候大家打水、挑水喝的年代,我必須先滿足自己對水的需求,才有餘力幫助別人,如果依現在的社區而言,大家都打自己的水,那麼公共用水誰來負責呢?

        從這裡解讀直銷,凝聚是造勢、動員是分工,團隊的造勢與分工就是公共用水,公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援,台北的組織可以到高雄去幫忙;台北的組織夥伴在高雄有人脈,開了一條高雄線之後,從此高雄線在還沒有獨立之前,都必須仰賴高雄的公共用水,缺少公共用水,小組織必定要自己挖掘水源,無法挖掘水源的人必定枯竭而死,組織沒有凝聚與動員的能力,系統永遠不能成型,那麼大家都借不到系統的力量。

三、   建立系統運作的環境

        『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源,組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量,然而,組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢?對一個直銷商個人而言,他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好,但是對於一個獨立領導人而言,必須要創造一個運作環境,讓系統架構在環境裡,好比,汽車有很多的系統,煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等,這些系統組合成一部車子之後,車子必須在馬路上跑,才能顯現車子的價值。

        假設我們的核心團隊,現在要以進人為主要工作方針,首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施,譬如說列名單競賽,創造名單的方式有兩大類,一是緣故名單、一是陌生名單;針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式;接著舉辦邀約競賽,以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求;然後再施行成交競賽,成交競賽又可以分成,成交人數最多與成交金額最高;HP也可以成為競賽方式,如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法,接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人,讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程,譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會,就免費贈送一名初階課程名額,將這些配套措施更加細部的完整化,就等於建構一個道路環境給系統去跑,至於道路是否平順好跑,要跑過以後才知道不是嗎!

        當我們擁有操作系統也需要操作環境,培育領導人先建構『核心團隊』,由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略,並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施,就會是一個完整操作環境,如果能引發組織成員都往這條跑到去跑,那麼每一個人的目標方向就會很明確,組織必能凝結成一股強大的氣勢。

四、   啟動組織診斷的能力

        倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟,處於摸索的階段,那麼領導人僅能以有限的經驗,為組織夥伴把脈,這就失去領導人引導夥伴成功的意義,反倒是叫夥伴自己成功而已吧!

        組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』,當組織在錯誤軌道行駛的時候,領導人便是航行的舵手,隨時隨地的修正航向,有句話說:『走在錯誤的路上,是無法引導我們到達正確的目標。』;還有一句話說:『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣,所以適時修正航向,絕對是必要的,也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。


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組織診斷----領導統御的16種能力(下) 直銷輔導專家譚聲傑

12/10/2013

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七、溝通上聘

        組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力,衝聘會讓相連結的家族動起來,但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階,相對的加入以後眼睛會注視著收入,而注意力等於事實,當收入不如預期時,動力自然銳減,少了一份堅持和毅力,負面的心態、想法自然浮現,所以組織願意衝聘,猶如注入了強心針,說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧,而且也要參考制度,有些制度下線昇聘對上線沒好處,那就必須有其他替代方案,總之溝通的方式有很多,各家制度不同就會衍生不同方法。

八、成為講師

         講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師,不論您的專長是什麼,成為您長項的講師是帶組織的不二法門,我的重點是您長項的講師,哪怕領導人只會見證分享,也要把見證分享練的非常熟練,我們不一定要站在舞台上分享,但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用,致於不站在舞台上為何還要成為講師,因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力,更不會體會課程對組織的重要性,沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。

九、活動舉辦

        優質的領導人一定要有辦活動的能力,這跟會場運作息息相關,無論是凝聚的活動或是進人的活動,不知道活動的意義跟目的,就會成為內耗,或是與公司的活動形成拉扯。

        一般活動背後一定有一個目的,這目的的效果是評量活動的績效,有些組織辦烤肉,因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的,然後認為烤肉可以進人,以後通通辦烤肉了,公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友,甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念,試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎?如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉,反而公司的OPP被拉扯了,沒人願意參與啟不冤枉,先定位活動的目的之後再來研究活動內容,除了分工之外,誰要說話,說什麼話,每個流程的串連加總,就會達到最後想要的目的,領導人倘若不具備這樣的能力,每次辦活動就等於傷害組織,因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。

十、系統運作

        了解系統才有辦法系統運作,否則看到片面,系統便起不了做用,絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統,如果看影片是一個銷售的方法,那就是模式而不是系統,系統簡單的說:看影片前要做些甚麼,看影片後又要做甚麼,這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單,只要畫上一張組織或公司的系統圖,就知道自己哪裡不足,領導人畫不出系統圖的時候,肯定不知道要帶組織去哪裡,或指引組織怎麼做,這時候的領導人也不具備領導力。

十一、團隊激勵

           領導人經常要激勵團隊,但用什麼方法激勵很重要,我見過10個領導9個罵,罵什麼?不知道?反正就是不爽,罵到團隊沒向心力了,就找講師開一場潛訓課程,開開伙伴心門,然後再繼續罵,激勵不是只有課堂上才做,激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵,我想多數領導人不是不願激勵,而是不會激勵,一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種,這六種運用在每一次集會上,只要有會必激勵,時間久了激勵的成效就會出現,原理原則很單純,人都需要存在價值。

十二、危機處理

         領導人的優劣端看危機處理,一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法,有組織結構的團隊比較有邏輯,其實團隊不論大小都要有核心概念,有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則,簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡,有回報系統還要看回報的層級,但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策,商討解決方案來降低組織風險。

十三、組織診斷

        這一年來我寫的專欄就是組織診斷,組織診斷其實是一系列的檢視點,針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗,就能找出問題。組織也是如此,每一個公司邀請我去診斷問題的時候,我也只是將公司的運作藍圖畫出來,再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』,然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法,跟永續產生績效的準備,領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立,下線會獨立、還有遠距操作的問題,我們不可能一條生產線做到底,當生產線要分支的時候,領導人才會有定見。

十四、人才培育

        人才不是只有靠公司培育,更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程,人才是靠組織平時一點一滴的累積,同時必須在分工的環境中養成,分工的過程才能找到適才適用的對象,但至少我們必須了解系統需要哪些人才,如果連自己都不知道要什麼人才,就更晃論人才培育了,例如公司缺DJ跟主持人,組織馬上舉辦主持人&DJ訓練,如果有多個會場同時需要這樣人才,辦課程最簡單,但是只有一個會場的情況下,只有個別培育或體驗,從工作中擷取經驗,而領導人不一定是專才,但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。

十五、核心團隊

        領導不是靠個人魅力,領導也決不是一個人的事,常聽領導人說好忙,我們卻看到他一個人好忙,如此這般,領導人永遠只有個人的組織,因此核心團隊就很重要,核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力,沒有人願意一輩子聽命於人做事,但經驗告訴我們,直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事,需要歷練、經驗、體驗,但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了,這時候組織的向心力普遍不足,此時唯有組成一個核心團隊,才有機會變成一條線,否則是名義上一條線,實則分崩離析。

十六、領導會議

         再者組織一定要有最高決策單位,如果只是聘階最高來決策,往往會有立場的問題,所以一定要有一個決策小組,但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾,所以有時需要重大決定時必需有領導會議,這個領導會議除了核心團隊外,還要遴選一些中低聘階的夥伴參與,這樣會讓不同觀點的聲音進來,讓大家聽得見,當然意見都是參考,決定權還是在領導人手上,只是這些意見會有市場的真實面,有些上線說:人約不來所以OPP無效,但仔細推敲這些人從不邀約新朋友,所以是OPP的問題嗎?還是這些人已經先入為主,從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢?讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。

        這16種能力當領導人都會做的時候,領導人的榮耀與光環就會集於一身,老生常談,領導不是原則跟理論,領導學也是技巧,不要只是經驗傳承領導,而是直銷的領導有一個完整系統該做的事,學會這些事等於學會組織該做的事,進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事,相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。

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組織診斷----領導統御的16種能力(上) 直銷績效專家譚聲傑

12/9/2013

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        領導人在組織帶線的過程,通常學習到的都是心法,也就是領導學的態度技巧,而不是技能,但在古書上兵法是有很多佈陣與策略,現代國防軍事上也強調戰術與戰略,這跟我們所理解的直銷帶線有許多的不同,致於組織帶線的方法與技巧,還未見有人真的深入研究,於是這個產業的領導人,到底要學會什麼或是什麼聘階才能真的被稱為領導人?沒人知道,於是直銷的領導有兩個存在的問題,1.領導技能的複製是口耳相傳、師徒相授嗎? 2如果領導考核沒有技能就只有績效,那麼有績效的人不一定有能力,績效是一時的,當績效衰退時就沒有能力再提昇了。

        在我的經驗法則裡,不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷,就會導致說都說不清的東西,怎能扛在檯面變成公司的特色,所以保險業的增員,直銷業的推薦,最後在成功的保證性裡,只是各說各話的片面之詞,沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統,但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式,畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本,那麼領導統御也必須成為領導系統,直銷成功之路才能有所依循。
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一、輔導零售能力       

        按理所有的領導人都是從基層做起,所以都應該具備零售能力,但自己有這個能力不代表有輔導下線零售的能力,目前的組織都是從見證分享做起,致於解說產品的說服力普遍不足,畢竟見證分享有效,就會顯得解說產品不重要,然而現在的人在購買的時候越來越趨於理性,理性的人需要合理的分析,否則說服就會越來越難,因此製作輔銷工具及如何運用輔銷工具達成說服的目的就很重要,領導人必須教會下線如何分析產品或藉由輔銷工具,什麼時機,以及如何用就很重要。

二、輔導開線能力

        開線跟銷售是同等重要,有時開發一條下線比零售商品難,但效益卻是零售的數十倍,我常看到兩種人,一是很會零售不會開線、一是很會開線不會零售的人,第三種同時具備這兩種能力的人比較少,因為人是慣性的動物,一開始啟動運作哪一種成功機率大,日後的信心會影響運作模式,同時也跟公司的系統配合,如果公司都是零售的機制,那麼夥伴自然就會以零售為先,開線技巧與肌肉群的力量就會減少,一個正常運作的組織領導人,就要有洞悉的能力,輔導組織開線,指導組織開線技能,開線流程與銷售流程同,但是內容完全不同,這個部份目前的直銷夥伴比較欠缺,畢竟會談商機、能談事業機會的人較少,因為困難,導致慣性上抗拒,所以必須用策略來彌補,越用策略,這部分的能力就越低。再加上很多領導人自己能講課,但有這部分專長的人少,以致於目前的進人通通依賴產品力跟會場,所以公司大者恆大、小者恆小。

三、家庭聚會(HP)

        領導人辦HP並非取代公司的講座或OPP,而是與公司會場交互運用的一種方法,尤其遠距的鄉鎮更需要,過去賣水機的在HP時就做水機的實驗、賣鍋子的就現場示範炒菜,就叫銷售型的HP,但HP也可以是事業型、也可是凝聚型、教育型都可以,這些類型領導人都必須學會,所以講師訓練很重要,不是當公司OPP或課程的講師訓練才需要,而是辦HP就需要學習講師與會場運作,否則組織內部講師就要能到場支援,同時還要培養幾個樁腳會炒氣氛,一般領導人誤認,HP其實就是大家在一起聊天就好,不!HP有很多功能,就功能不同就必須設計不同類型的流程,而領導人就要掌控這些流程與人員配置,否則HP流於形式,徒然內耗而已。

四、協談能力

        還有一種領導人叫做會教不會做,我們都會教育下線零售、推薦、開HP,但下線沒有實務經驗時,只是看過、參加過是不一樣的,多數人會找藉口逃避,最後只會說上線教的我都做過(無效),其實不是無效,而是執行出問題,這裡頭出現的問題是沒有培育實務的機制,而實務必需是陪同幫他協談,等到下線會了,才放手讓他做,否則----下線永遠會害怕,而害怕之後的結果就是逃避,但前訴三種能力,是當領導人的都需要會,否則怎麼協談呢?但如果任由領導人自行發揮,結果依然無法複製,不能複製的東西也就無法傳承,所以設計這一整套系統就是我在顧問案執行時必須設計的內容。

五、活動動員

        動員力永遠是執行力的主要能量,組織沒有動員力就像沒有執行力的部隊一樣,我在上一期專欄的內容有提到策略動員,為每一次活動想好一個獎勵方案比辦活動還要重要,而獎勵方案有兩個面向,一是獎勵動員的人、一是鼓勵參加的來賓,不論對象是誰,策略就是要有人,不痛不癢的獎勵有時還會引起負面,所以設計活動的背後必然需要有獎勵。

六、策略轉動能

        但除此之外,話術動員也很重要,針對活動的獎勵策略設計一套話術,建構在每一位夥伴的身上,夥伴才能擁有執行力,每一個活動都有動員方案,什麼時後建構在夥伴身上,訓練的HP當然是一個理想的時機,因為不影響正常運作的課程機制,否則空有策略沒有執行力到頭來還是一場空,例如有些公司設計抽獎活動,用抽獎活動吸引人,甚至以網路廣告,FB貼標的方式大量吸引人,這是願者上鉤的姜太公法則,但直銷更可愛的區隔在,我們除了被動式吸引人之外,還可以主動式吸引人,那麼置入一些前置話術,或者是跟進話術來跟進目標對象,這麼做的用意就是讓活動的成交率提高,或是動員力提高。

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組織診斷---當網路社群崛起、名單診斷的變革已悄然來臨 直銷輔導專家譚聲傑

12/8/2013

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當網路變革時你的直銷事業變了嗎?




        這三十年來3C產業一直在改變人類的生活型態,從過去的B B CALL到行動電話,從即時通、Skype、FB到現在的APP,人們交流模式不斷再變,但直銷的銷售生態似乎對這些生活工具而有沒有做法上有效的改變。




        生活越來越離不開網路,但直銷公司的網站一直都是內部行銷的工具,無法達到外部行銷的功能,這是因為公司規劃上一直無法跟做法結合。直銷最大產值來自消費,消費源於銷售行為,銷售或推薦來自經營者名單,領導人帶組織目的就是產生業績,而組織每個成員的名單是否能做有效的經營,端看領導人診斷能力,過去檢視名單方式都流於列名單,只要求夥伴將名單列出來而已沒有做法,以致於直銷公司的網站並沒有實質對外做銷售的功能,更別談如何善用網路工具。




從名單診斷才能找到做法




        下線沒業績原因只有兩個,一是沒有經營人脈、一是有人脈也不知如何銷售。傘下領導人沒業績的原因也只有兩個,一是不知如何輔導下線產生業績、一是無法推動組織策略。下線沒業績跟領導人沒業績其實都一樣,就是針對名單不知做些甚麼事,於是發現在推動組織教育的過程中『列名單』這項課程幾乎已經沒有領導人願意教,原因只有一個,因為沒人要上這堂課,而『名單診斷』這堂課呢?壓根兒沒人會教,而導致帶組織只剩下鼓舞、打氣、加油,其他的功能就是參與公司的活動而已,這對已成熟的組織而言還能產生火爐效應,對新興的組織呢?就只有期待天生的分享高手出現---------。

(名單診斷分為銷售名單診斷跟輔導名單診斷本文只針對銷售名單診斷做說明)




        銷售其實是跟(銷售、推薦、服務)是一體的,最近的一則新聞台灣的男性過重比率是51.1%高居亞洲之冠,過重的原因除了吃以外就是少動,當網路興盛,智慧型手機改變了生活型態之後,人們就變得不愛動了,但這也影響了名單經營與銷售方式。銷售名單的診斷通常區隔兩種:




1.      非網路族群:名單診斷




a.      分類:非網路族群顧名思義仍舊還活在實體社群裡,這些人的購物模式也許已經改變,但在交友的生活上還是跟以前一樣,我們用舊有的經營模式,一樣對我們所熟知的朋友做習性上的分類,例如在產品上區隔有無需求及有無購買能力,於是就產生四種組合:(有需求有購買能力、有需求無購買能力、無需求有購買能力、無需求跟無購買能力),事業上也可以按此要領區隔就可分為四種組合:(有企圖有行動力、有企圖無行動力、無企圖有行動力、無企圖無行動力),依照名單分類不同來規劃進一步做法。




b.      現況分析:當區隔名單分類之後,我們必須與下線共同分析出名單的現況、背景、職業、興趣等並判斷邀約的次序與方法,畢竟不同個性或背景的人都會有忌諱或嗜好,依照每個人的情況不同給予適當的建議,甚至做案例分享,鼓舞夥伴使其更有信念。




c.       演練:上線不是只有嘴巴說,對業績的績效更不能馬虎,因為下線的收入是存留的關鍵,給予建議還要協助對方,因此演練就是最好的方式,在陪同演練之下還可以知道下線的問題在哪兒。




d.      給予支援:一般下線都會想借力,當然也有想要單打獨鬥的人,如何規避下線犯錯就一定要給予支援與協助,下線不會談,找誰來幫他分享?下線沒有體驗工具,伸出援手支持下線。




e.      名單再經營:在溝通名單完後可以分成溝通中、服務中、未成交、尚在建立信任等等的名單,下線最容易犯的錯就在這裡,名單診斷的功能在於不斷給沒有經驗的夥伴導引方向,不要事後才來補救,對於未成交的朋友可能都還有方法可以再次溝通,敗部復活,所以名單溝通後再分類經營才是經營重點。




f.        開發新名單:簡單的說就是交朋友,直銷在所有朋友都談過之後,如果沒有新朋友注入,就等於宣告陣亡,如果有轉介或是認識新朋友的模式才是組織不老的傳奇,這一點還真的需要特定特質的人比較容易交朋友。




2.      網路族群:名單診斷




    網路族群診斷方式比較不同,除了前述診斷方式通通存在之外,另外還必須針對不同使用工具設計做法:




a.      區隔工具:先將不同工具的人際網路找出來,例如部落格、臉書、微博、撲浪、推特、APP、LINE等等,不同工具建立出的人際關係會不同,APP與LINE就等於是比較有信任度的人脈。




b.      開發新名單:實體社群與網路社群的開發不一樣,網路社群是虛擬的世界,加入社群很簡單,但要求交往不容易,除非抱持著經營態度,當然經營方式很多在這不多做說明,領導人可以診斷出下線經營人脈的難易度與信任度。




c.       建立銷售工具:有些公司會設計網路影片、網站、組織體系也可以拍攝微電影,或者是EDM等等在適當的社群置入這些工具,當然內容訴求決定了成敗。




d.      建立社群銷售流程:社群不同銷售流程就會調整,名單診斷不在於名單本身,而在於銷售的流程與方法,夥伴不是沒業績而是沒有方法取得業績。例如臉書、部落格、APP再加上公司網站就會是絕妙的銷售流程。




e.      經營內容:網路社群除了交朋友也在展示我們的專業,所有的陌生開發課程如何天花亂墜,我還是只能說經營的方式跟內容才是重點,因為經營內容是建立信任的主因,而內容當然也包括了銷售話術。




f.        銜接實體社群:網路社群的變動性很高,所有的網路社群開發出來的人脈最終還是要導入實體社群,簡單的說不論消費者或經營者最終一定要跟組織團隊連結,唯一最好的方法就是導入組織聚會,所以也要設計一套模式來導入。




        網路改變了生活模式也改變了消費模式,更重要的是我們都生活在網路的環境裡,直銷也是生活的一部分,倘使直銷的做法仍然還是秉持過往的方法,注定這個產業無法跟上其他零售業的成長速度,這個年頭創新才是唯一的成功之路,當公司規劃創新之時,經營的做法創新才是真正的王道。


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組織診斷----組織寬度診斷 直銷績效專家譚聲傑

12/8/2013

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        組織運作首重寬度,就算是雙軌、單軌、階梯、階層、矩陣也都一樣,雖然制度有差異但運作精神與原則卻是不變的道理,建立寬度就好比是打基礎,基礎穩固自然能走的長、走的遠,但寬度還分為組織寬度與個人寬度,個人是組織的組成單位,組織卻是個人的依靠,相互依存不可或缺,這裡我們只談組織的寬度診斷,倘使組織運作檢視出寬度有問題,作為領導人的我們可以從五個層面來診斷。




一、作商機




        直銷運作跟傳產賣產品是有很大的區隔,組織發展的過程也是有階段性原則,直銷到底是先賣產品、還是先發展組織,我相信每個人都會認同優先發展組織,但嘴巴說的跟實務操作的就會有很大的差異,直銷的目的是銷產品,中間過程必須先發展組織,發展組織好比是連鎖加盟的拓店,吸引人願意加盟店鋪,而組織普遍性寬度不足的原因有二:壓根兒沒想過商機在那兒!或是不會談商機!都影響了吸引進來的人員素質與性格,一個大格局的事業經營者絕非眼光看在小眾市場,但一位小格局的上班族也有可能把他的視野拉大,於是談商機便成為放大組織寬度的觀念溝通,不但是溝通別人,也在自我溝通。




        溝通商機的方式很多,但主要是談市場在哪裡?年齡、性別、族群這是屬於市場,市場大才有賺錢的機會,如果只是小眾市場相信也沒有人願意投入;再來是談市場的獨特性,有人就會有市場的定律永遠不變,如果產品很容易被取代,那麼市場就會被稀釋掉,或者是只要生意做起來,模仿者就會多,諸如此類就是分析市場,如果分析得當,就會吸引願意從生意角度切入的經營者。




二、作動機




        是什麼理由讓組織夥伴願意不斷開發,尤其是推薦夥伴進來,不斷產生行動力?我想賺錢一定是很大的誘因,但是賺錢不是結果而是方法,賺錢的背後肯定藏著一個理由,那個理由就是動機,於是這個動機就是我們在開發時用以溝通、說服對方的方法。




        有些人賺錢的理由是為完成個人的夢想、有些是為了達成父母親的期許、還有盡人子的義務,奉養父母、也有對人生風險意識抬頭產生危機感,這些都有可能成為動機,然而組織寬度是否足夠,肯定跟行動力有關,行動力的來源又絕對跟動機有關,檢視一個組織有沒有行動力,端看組織領導對動機的訴求是否夠深。




三、作文化




        前面我們談的是動機,有了動機行動力會增強但不代表成效就會好,因為文化與環境是讓人才不流失的不二法門,我們先談文化,組織文化聽起來還蠻抽象的!但實質是可以被感受,文化會形成一股氣質,例如穿著是一種文化的表現,常看直銷夥伴穿著西裝,但不是穿西裝的人都有氣質,穿西裝是禮貌,是為了得體才穿而不是為了炫耀而穿,這是穿衣的哲學與態度,所表現出的氣質也會跟著不同,有文化的穿著會傳承底蘊,首先西裝會合身,款式不會老舊,再者顏色會得體,沒有文化的穿著是沒有什麼傳承可言,所以是注重西裝本身,而不是著重得宜,感覺自然就有差異。




        倫理也是一種文化,我曾經看過下線講話的氣度囂張過上線,如果只是少數,那就是個案,但是多數人都不在意上下線關係時,這也表示組織文化蕩然無存,沒有文化的組織就會以利字為先,如果以利益為先,組織便會很多紛爭,紛爭一開始環境就烏煙瘴氣,組織便留不住人,我去到直銷公司拜訪時,觀察一家公司組織是否作的寬,先看公司的文化是什麼?就能判斷出所以然來!




四、作環境




        除了文化之外,在教育組織的時候給予了什麼內涵也決定了環境,有些公司重視教育,所以組織是重視學習的環境,過去很多公司的培訓是以潛訓為主,絲毫沒有其他課程,當有需求請我去上課時,才發現學員都很乖,上課時都很守規矩,但是上課的互動就很制式化,缺乏生命力的自然表現,這種感覺就是學員的互動像是被要求過的,而不是發自內心的喜悅,其實這樣的環境就會很累,因為沒有真心,我也必須費更大的勁,改變聽課的習慣,才會引起共鳴。




        環境除了是作出來之外,培訓的內涵很重要,有些培訓重視個人技巧,所以沒有互助可言,有些重視會場運作,所以會場的人數多,但各作各的,組織間沒什麼交集,培訓給的是愛的觀念,團隊運作會添些愛的元素進去,組織給的是幸福的觀念,這環境也會四處充滿著正面的能量,所以環境也會決定人文的素養。




五、作生產線




        最後是生產線,也就是多數人口中說的系統,截至目前為止我見到多數的系統還是以話術為

主,其實系統是一條生產線,是數個流程、不同的人分工、環環扣在一起只為一個目標的行為。

生產線是一個組織的命脈,沒有生產線就必須各自打拼、各自奮鬥,所以作生產線就等於作分工

是一樣的意思,組織沒有明確的分工,肯定是沒有戰術的組織,自然開發新線的成效就不好,寬

線當然不足,同時沒有文化、環境又作不出來的組織,生產線的機制也會出問題,試想每個人等

待OPP時都是冰冷的態度,這種OPP也辦不久吧!




        寬度的診斷也只是診斷中的一環,但我們能以這五個層面作為判斷的依據,就很容易檢視出組織的問題會是在哪裡,知其然就會知其所以然,知道問題才能提出解決方案,這也是組織診斷的意義。


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組織診斷----組織戰略診斷。直銷制度專家譚聲傑

12/8/2013

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        軍隊作戰必需有完美的默契,大家才能彼此協同共同作戰,因此小部隊有小部隊戰鬥的方法、大部隊有戰術的運用、國家整體有戰略的考量。直銷運作從個人乃至小組織必須有基本功連結,體系運作則有運作系統,領導帶線,一直到大組織或公司就必須有組織運作的戰略考量,才能在競爭的市場上獲得競爭優勢,就一般組織戰略可以分為五種基本戰略:

一、定時定點

        直銷一直都是以聚會的方式做為銷售、凝聚與教育的機制,例如大家所熟知的OPP、家庭聚會等,大部份的人都知道OPP每星期都會在固定的時間舉辦,但為什麼要固定時間卻很少人探討,其實定時定點的最大原因就是希望所有的直銷商能養成習慣,將邀約及參與聚會能變成生活的一部分,如果我們在設計公司OPP是不定時的,就會有一堆人不知道時間,或是不願意記時間,長期以來慢慢就會嫌麻煩最後就不願意配合,這種情形OPP不常見,但是家庭聚會(HP)就比較常發生,尤其是當直銷商在邀約朋友時有時為了遷就朋友時間,就要求HP領導人任意更改時間,這不僅犯了大忌,還會傷害組織原有的慣性,所以堅持定時定點的政策,一定要了解背後的理由跟原因。

二、集中造勢

        正常的組織大多散落在各地,定時定點的意義是在將散落各地的人脈找進來,然而直銷是做氣勢的,軍隊也要聚氣,每隔一段時間要展示軍威,組織平時努力進人,但仍需要一段時日就凝聚組織,一是讓大家彼此看到,二是人群可以互相交流,三是成果展示,四是動員演習。

        組織彼此能相互打氣跟觀摩,有時看到人多就很開心,這會凝聚人心,讓大家願意融入在團隊裡,表揚大會就是一種集中造勢的方式,但不是每個組織都有表揚大會的需求,我們就必須找到集中造勢的藉口或理由,例如郊遊烤肉,就是一種動員人群有能達到集中的效果,最重要的是在玩樂的氣氛中看到團隊的氣勢。

三、區域分工

        組織運作一段時間後,各區域都有領導人,這時候區域能做的事情,不需要等到總上線來做,往往最好的時機就會在等待中錯過,所以最好的方式是每個區域都能有區域的領導團隊,統一一個窗口連絡,否則會變成多頭馬車,區域小組負責家庭聚會的工作內容、小區活動的內容,最好小區能做到個人的培育工作,因為培訓工作大都是公司或大組織在主導,但實質上我們體系擁有什麼借力活動,需要什麼基本工來施展,這些事並非常態教育在做的事,所以小組來做個人培育,包含實務演練,這樣區域分工的功能就能完美呈獻。

四、交叉分工

        培育人才是非常重要的,但往往人才是有需要了才會想到要找這樣的人,這都限制組織發展的做法,我們要能預先想好組織需要用到那些人才,各地區要具備哪些人,所以在運作的過程中就已經開始培育人才了!交叉分工其實就是因為人才不足,或是為了要互相學習所產生出來的做法,假設我們舉辦跨區的聯合烤肉活動,活動舉辦要有主辦人,除了主辦人之外也可以增加協辦的人,並且是不同區域的領導人,烤肉時還要玩活動,主持人就是帶動活動氣氛的那隻推手,在交叉分工的意義上,我們可以安排助理主持,這是分工也是學習更是以實務來訓練人才的最好方法。

五、焦點運作

        組織在尚未茁壯之前,總有一些運作是必須靠焦點法則來集中力量,否則力量分散什麼事都辦不成,相信從事直銷決不是具備能力才開始運作,一定是邊運作、邊學習、邊修正,假使我們辦個包水餃聚會,因為開始沒幾個人參加,所以大家開始懷疑辦這活動是對還是錯,也許想法是對的但做法是錯的也說不定,如果我們要辦北海道旅遊,這旅遊決不會今天公佈然後下個月就去,旅遊競賽至少活動要半年,然後統計業績到出團成行至少要8個月的時間,一般人活動8個月才能揭曉答案,能去不能去都是個未知數,類似這樣的活動,成效如何可想而知,然後策略出去後達不成,就將活動一延再延,延到活動結束,組織也陣亡了,8個月的活動期太長,組織領導人不能用等待的方式,所以要切割8個月的業績,舉辦2~3個月的競賽活動,如果公司辦北海道,領導人辦農場一日遊,我們只要努力達成2個月的一日遊活動,焦點就放在2個月一次,只要我能達成3次一日遊,北海道我也就達成資格了,這就是焦點運作,拉焦點聚合每一個人的眼睛,因為注意力等於事實。

        當然戰略還不止於此,還有個人培育、小組培育等,但是不論有多少,戰略是必需知己知彼才能百戰百勝,很多領導人不知道戰略背後的意義,只為求新或求變;更不知組織現況,一昧的延用過去的習慣或說成功模式,這樣的做法終將被市場給吞噬了。

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組織診斷----組織速度診斷 直銷系統專家譚聲傑

12/5/2013

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直銷之所以誘人的地方在於速度,創造速度的源由是倍增,直銷的倍增絕非憑空而來,更不是加入直銷就會自動倍增,倍增來自於複製,而複製的關鍵除了個人技巧外,其實有一大部分來自於複製組織分工,因為組織的關鍵分工穩固,才能將速度提升至完美境界,以下就提升速度的關鍵說明:

一、培育小A面談:

直銷的速度建構在銷售和推薦的速度,但是中國人常說家鄉無聖賢、外來的和尚會敲鐘、近親無偉人,這幾句話的意思是我們的朋友或是最親近的人最不信任我們自己,但是直銷的基本功告訴我們,邀約面談的時候,應該是由近而遠、由親而疏,事實驗證卻非一般講師教的基本功,最要好的朋友,最親近的人往往又是最難面談的人,難怪大家都說直銷不好做,所以衍生出第二種技巧ABC法則,目的是不要自己硬談,反而要藉由上線的力量來協助我們,但是每一個上線都能獨當一面談嗎?答案是否定的,甚至可以說大部分的上線都只能作見證分享,倘若能協助面談的人越多,成交率就會提升,那麼培育一些真的會協助ABC的面談小A,似乎就能解決第一個速度的問題(銷售與推薦)。

二、培育火爐運作:

當過兵的人一定知道,3人成伍,3伍一班,所以9條好漢在一班,3班呢?一個排,3排就是一個連,伍與伍間交叉支援,班與班間又必須相互合作,平時生活就是跟自己編制上的弟兄一起生活,如果這是一種定律,只要每個伍都緊密的結合,串起來就是一群龐大的團隊實力。

直銷也是如此,一個火爐就是一個領導人在其中,不論火爐大小,需要才是最重要,我們可以在一起家庭聚會,也可以在一起辦小型活動,我們可以一起學習,更可以一起前進,幾個火爐結合在一起又會形成一股團隊的氣勢,沒有火爐的團隊很難被凝聚,甚至連命令傳達都有問題,何況還有運作的問題,診斷組織有沒有速度,先從火爐看起,平日統一帶線,什麼都一把抓的組織,可想而知,連整隊都是問題!何況還要出任務,所以培育火爐的領導,並成立火爐是速度的開始。

三、培育帶線系統:

大家都說帶兵要帶心,但除了心還要有帶線的系統,帶線的系統不同於銷售與推薦系統,整個系統的功能就是為帶線用的!例如表揚大會是營造夢想的舞台,讓所有組織夥伴都能有追求更高、更遠的企圖,這也是帶線的系統之一;教育系統也是其中一環,一般直銷公司的教育規劃都是想到什麼做什麼,或是依夥伴的需求規劃,其實不然,爬階制我會依聘階該具備的能力來規劃培訓,雙軌制我也會依組織大小規劃;業績競賽也是帶線的手法,業績競賽分為幾種:個績競賽、團績競賽、升聘競賽、達標競賽------等,競賽的目的最好不要是提升業績的手段,而是技巧的獎勵,如果只為提升業績而競賽,那麼除卻競賽後會完全沒獲取業績的動力,為技巧則是不同的!為了要強化邀約所舉辦的邀約競賽,其目的是訓練夥伴多熟練這一項技巧。

一年只有12個月除了訓練之外,其實也無法規劃太多的帶線機制,最終的帶線還是需要組織領導的細心呵護,目前因為時代變遷、科技日新月異,網路帶線已經是不二選項,善用網路工具反而能讓帶線變得更有趣、更簡單,只是很多公司排斥網路,而使直銷商喪失學習的機會,的確可惜。

四、培育時間模組:

上帝給人最公平的是時間,每個人都有24小時,如果24小時塞滿了我們的每一天,也就是停止成長的開始,帶線也是如此,如果組織診斷出每天忙的團團轉,忙到沒時間參加課程、忙到連領導會議都沒法參與時,業績也該停滯不前了。

此時我會將運作的時間切割成三種,一種是願意配合會場運作的夥伴、另一種是無法配合會場運作的夥伴,最後是持續不斷的開新線,至於多少時間的百分比才正確也見仁見智。我們要帶著願意參與會場的夥伴,甚至花更多的時間陪同運作;當然還會有些許的人無法配合會場運作,他們也是需要借力的一群,沒有任何時間模組陪同運作,這些人會自然的凋零,但一位要求會場運作也太不人道,所以必須想個方法,運用時間規劃來協助他們。

五、培育複利做法:

一年存1萬4千元、複利20%、40年後會有1億的資產。一年存50萬、複利20%、21年後會有1億資產,這是複利的魅力。然而直銷的倍增跟複利雷同,第一個月找1個人,第2個月就會有2個人,第4個月會有4個人,2的倍數成長,第10個月會有512人,這就是倍增,我稱為人數的複利成長。

要複利首先錢要存的住,再來要找對投資標的物,第三要經過時間的等待,這是投資金錢,投資”人”也是這樣的觀念,找到對的人、用對的方法、經過時間淬鍊,納入核心團隊,一個個培育,不須著急,反而需要有完整的複製步驟,複製一個領導人會倍增一群人,複製幾個領導人就會倍增幾群人,組織速度要多快?就必須完整複製幾個領導人。

結語:

組織的速度與個人速度不同,組織一定要按部就班,有時看似慢吞的方法,實則是加快腳步,跑步練腿力,鉛球選手練臂力,要強化哪裡就練哪裡的肌肉群,練速度也是如此,組織的速度每個步驟都重要,但重點式的強化,會加快發展的腳步。組織如逆水行舟不進則退,而速度是逆水的不二法門,找到速度的竅門,您的組織會立於不敗之地。


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組織診斷---組織必需複製的三件事 直銷制度專家譚聲傑

12/4/2013

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複製三件事

        為什麼有這麼多人想要加盟連鎖企業,無疑的是因為加盟者不需要重新摸索、重頭籌備,只要加盟就能立即上手做生意,而直銷的本意也是透過複製來強化倍增,但直銷事業必須複製『什麼』一直是每個公司或組織想要深入的議題,簡單的說就是一本直銷葵花寶典、武林秘笈,但如何設計一套屬於自己公司或組織的複製系統,必須依據三個要素:『銷貨系統』、『進人系統』、『育人系統』做為完整的複製寶典。

銷貨系統

        這幾年發現跟過去比較起來,因為常識及資訊比過去發達,現代人在聆聽的時候越顯得沒有耐性,於是設計一套銷貨系統必需活潑生動、又簡潔有力,所以當網路與智慧型手機越來越普及的時候,設計銷貨系統應該將這些工具納入考慮,而且是遠距與面對面都可以運用的方式,在我輔導直銷公司的時候,通常我會依開場、解說、成交的三個階段設計流程,開場是引發興趣,所以會聳動一點,我會以產品使用前後的見證或實驗拍成影像,放入電腦或手機中,時間也不能太長,重點在吸引人的流程,可不是隨便記錄一段影像而已,否則就會像多數學員說:老師你的方法我用過了,沒有效果。我常說有沒有效不是方法對與錯,而是取決於執行力強弱與否。

        再來解說產品的效果與魅力,每個產品都必須賦予它強而有力的生命力,而生命力來自於您給它的故事,故事可以是產地、理念、源起等等!譬如我到中國的一家企業診斷他們的產品時,發現這些產品的原物料產自於當地長白山,而長白山上每一支原物料都有好多好多說不盡、數不完的故事,這些故事強化了產品的生命力,也就是這些故事使產品價值大於價格。

        最後就是成交,我在規劃編撰成交是以分析與比較,通常感性的切入就會理性的結束,成交的意義在於使客戶願意掏錢出來,我們一定要設計一些方法讓客戶覺得掏錢出來是值得的,是故分析比較法是最能表現出物超所值的方法。

        三者之間串連就是一個銷貨系統,但是串連間的話術或方法也很重要!例如解說產品的故事時如果能搭配體驗流程會更好,但不是所有產品都能體驗行銷,於是也能藉由會議式行銷的能量,但總之銷貨系統形成只是複製系統的一部分,而不是全部。

進人系統

        進人與銷售有很大的差異處,銷售系統在規劃上比較有實體的東西,進人在規劃上比較會有虛無飄渺的感覺,因此進人系統的規劃會比較偏向集中造勢的會議事行銷,一般我稱為三/三系統工程學,也就是三段邀約、三段溝通法:

    第一段銜接產品講座引發對產品的好奇與興趣,第二段接著邀約到事業型的OPP,當產品的認同度高時,其實對事業也比較能夠接受,一般消費大眾對事業概念比較淺,對事業認知多處在產品面,如果OPP是針對事業面做完整的介紹,而且是經過暖身及產品的洗禮,這時候還無法吸引人加入,普遍的現像是「你講的那麼好,但我如何才能成功?」於是才會有第三階段的系統藍圖課程,系統藍圖的用意,在於使人快速了解我們事業操作模式與如何標準化複製下去,而能達到倍增效益,過去沒有這樣的課程,所以較少人知道這種課程用途,但因應目前大眾對直銷OPP聽多了,普遍認為直銷公司都說得很好,但也只有少數人能成功而已,系統藍圖就是告訴大家我不是只能說,而是有一套能讓大家成功的Know-How。

         整個三階段串連加上話術與技巧,就會形成進人系統,系統能否成功又包含了邀約的技巧,其中有三次邀約,每次該如何邀約也關係著成敗,同時三階段的會後會又是成交的關鍵,所以一個系統內容可是數個領導人分工績效。(下圖是比較完整的系統藍圖)
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教育系統

        一般直銷教育訓練可分為兩種功能,一是提升能力的教育課程、一是放在系統成為系統機制的一個環節為用途,但我這裡指的是提升能力的課程,很多公司在規劃訓練上並沒有整體性的概念,導致公司目前需要什麼技巧,然後我們再請講師幫我們教什麼,所以很多公司的課程並不固定,課程不固定,學員就沒有固定的能力,講師不固定更沒有懂公司操作的講師,惡性循環下去,夥伴就討厭上課,甚至認為上課是沒有績效的事情,其實上課的重點在於培育每個聘階的領導人擁有那個聘階該有的能力,新進的夥伴應該是對公司產生信任,對公司信任只有一個方法,認識與了解公司的黃金三角,其餘的技巧都是借力,也就是我們不能讓新進的夥伴感覺複雜,認知不足,甚至學一些他還沒辦法接受的東西,每個聘階都有應該學習的技能(如下圖):

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組織診斷----為運作策略把脈 直銷系統專家譚聲傑

12/3/2013

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        企業競爭猶如沙場的爭戰,稍一不留意龍頭就會變成擺尾,也許我們都記得微軟獨佔市場的十年使得比爾蓋茲成為世界首富,蘋果風華十年也成就賈伯斯的財富王國,但企業有誰可以成為下一個十年市場領導者,誰也沒把握,甚至是否還有企業可以擁有獨佔十年的契機,大家都存著懷疑的態度,但我們能預測的是,企業在高度競爭的過程,有兩個不變的法則一是做對的事情、其二是擁有競爭力的團隊。

做對的事情是一種策略智慧

         什麼是對的事情,企業對的事情除了營運方針之外就是策略,直銷的策略大致上可以分為:促銷方案、激勵方案、活動造勢方案三種。促銷是多數公司會做的事,用促銷拉抬業績,次數過於頻繁會導致揠苗助長,猶如這個月吃盡下個月的業績;激勵方案在業界用的較多的是旅遊,或是達成業績目標的獎金獎勵,如果為了激勵而設定一個達不到的方案,再多獎勵也徒勞無功,最後只是自我欺騙而削弱自己氣勢的手段;活動造勢比較常見的像瘦身活動、表揚大會、選美競賽等等,組織人多活動一定辦的起來,但辦活動也許能有一時的激情,卻不一定跟業績有關,最後形成有活動跟沒活動幾乎沒什麼差異時,那麼活動只是操練組織的一種機制而已,對業績幫助不大。

        所有的策略背後都有一個目的,然而這個目的如果跟操作系統相違背,那就不是一個好的策略,例如:公司的現況式經營者少,消費者多,而策略的應用一直都是促銷產品來維繫消費者,乍看之下好似對的決策,實則只是提前將消費者的能量耗盡,最後落得原地打轉的下場,那麼產品促銷就不是對的事情。所以我說企業必須有一種智慧叫做「策略智慧」,才能引領夥伴走到對的路上。

所有的策略必須繞著操作系統走

        操作系統的目的是什麼,策略就必須跟著它的目的來設計,如果消費者多,當然必須要吸引更多的經營者,那麼就必須是進人的激勵或促銷方案;另外一種經營者多但消費業績少,表示組織經營得很好但大部分人對產品並無忠誠度,這時候要吸引更多的人喜歡產品、愛用產品,因而才會設計使用產品、愛用產品的活動或促銷。

        根據操作系統的目的大致上可以分類為:

一、邀約:針對邀約的量設計邀約的活動

           目前系統會英雄無用武之地,多半是因為邀約出問題,邀約有問題導致業績低迷,不應該做產品促銷設計,而是要從是否有邀約的問題著手,我在輔導公司的時候就會根據診斷結果設計邀約活動,好比贈送來店禮、邀約禮、邀約競賽、邀約積點活動等,人出不來任何系統也枉費,先從把人約出來做起才是對的策略。

二、現場成交:現場成交量不足,只有兩個問題:內容不夠好、要求成教沒力道

        如果ABC面談、或是OPP方式,談的內容不夠好,當然就從內容改善,但多半問題出在成交力道不足,這是屬於技巧不足的因素,但教育是百年大計,不是今天上完課明天成交率就會提高,所以必須輔助成交的武器給經營者,讓說服的力量能藉由現場促銷的方式得到改善,因而現場成交的促銷策略,就跟一般促銷不一樣,這就是我說的對的策略。

三、提升經營者:消費者多,經營者少必須將消費者轉成經營者

        如果邀約沒問題成交也沒問題,但就是經營者沒有逐月成長,維持固定數量的經營者,那麼公司業績成長也會變得緩慢,甚至停滯,當診斷出這樣的情形,有些經理人會誤判業績裹足不前來自於銷售能力不足,這時候做促銷也是只有傷害而無益處,這時應該是協助消費者能轉介或是協助消費者直接銷售,因此激勵的策略應放在協助達成獎勵,當消費者因此而產生慣性或動員力時,就會改變心態成為經營者。

四、增加進人量:消費者少、經營者也少,就是從零開始發展

        從零開始不是新公司才有的權利,一般公司也會有組織歸零的時期,那麼進人的策略就很重要,除了必須要有進人技巧及機制之外,必須協助技巧不純熟的階段也能產生進人效果,就必須做一些特殊的優惠,像是聘階優惠,事業課程的獎勵方案等,都是屬於跟進人有關的方式,但如果屬於人脈開發的問題,又必須搭配人脈開發或經營的軟性活動,如試吃活動,一人一道菜,甚至辦桌見證分享等。

週延的系統才會有永續的策略

        當然策略還不止如此,只是所有的策略都必須有系統的支撐,系統流程是一家公司,一個體系或是小到個人都必須有系統化的經營,否則永遠不能有效規劃出成功的策略,甚至帶線、經營組織也必須要有帶線的策略,例如參與組織HP的獎勵ˋ帶人參與課程的獎勵等等,又都屬於帶線的層次,最好最有效的方式就是規劃出您的系統藍圖,且必須是流程方式,再搭配逐項策略,才不至於策略用盡,如同喪家之犬,一味的責怪夥伴不會動,有時想想錯誤的策略傷害夥伴最深。

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組織診斷---亮麗的業績藏在領導力底下 直銷績效專家譚聲傑

12/2/2013

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最近比較熱門的話題是宏達電曾二度破1000元以上的股價,目前已被外資評定只剩160元的價值,當宏達電以機海戰術侵入市場時,創新、趨勢、速度都可能是致勝的關鍵,但面對強大對手三星與蘋果的環伺之下,企業競爭要比較的不只是戰術與策略,優質的領導力才能讓團隊在對的事情下努力。領導力如同企業的基本工,追求創新之餘沒有優質的領導力,創新會淪於危機,就像『oneX』這是研發與創新之下的旗艦機種,但發現當機與面板瑕疵時,我們發現這絕不是企業螺絲鬆了,而是領導力的拉鋸戰。

直銷的領導五力

以前我們都說領導是從您產生第一個下線開始,現在直銷的的領導是從入會的那一刻就開始,當我們想從事直銷事業時,要想吸引優質的下線就必須自己是優質的領導人,於是我們必須學習五種直銷必備的領導力。

溝通力:

每種角色的扮演都有溝通的必要性,夫妻、親子、朋友、夥伴都有溝通的需求,業務銷售工作尤以溝通說服為基準,但直銷與一般業務不同,直銷是領導的事業,因為我們聚足條件,才會吸引人才,所以溝通會是領導第一要務,然而直銷的溝通重點會是放在深層溝通,簡單的說就是挖動機,一個人沒動機如同槁木死灰,直銷人員需要龐大的執行力與熱情,我們要讓自己跟下線動起來,我們要說服別人一輩子跟著我們就需要溝通力。

影響力:

影響力也是一種渲染力與感染力,它除了溝通之外更是一種行為與風範,我在輔導公司的時候經常發現,領導人對顧問提出的策略做法沒什麼意見,但依樣畫葫蘆時卻少了執行的生命力,常自問為什麼?最後發現他們的疑問是(真的行嗎?)或是(你又沒做過?)(憑甚麼說你的方法對!我的方法錯?)就這樣顧問失去了影響力,再好的策略也沒有執行力,遇到這種問題時,我們團隊都會親力親為的示範給領導人看,證明這是對的!我還曾遇過領導人跟著數位行銷公司學用快發軟體做開發與行銷,就算失敗了它也不會說顧問是對的,直到親自展示FB的開發與銷售,你必須驗證出實績,才會有人跟著做,這就是影響力。

專業力:

專業包含了產品專業、銷售專業、培訓專業,專業不一定需要全方位,但團隊的專業勝過個人的專業,就像課程講師,過去我曾成立講師團,我讓每個講師都講自己擅長的專業,我幫他們做講義,順課程內容,但一個講師只講一堂課,一天的課用5個講師完成,最後形成業界的專業團隊,因為專業所以我塑造了以團隊領導團隊的風範,別忘了下線會因為您的專業而順服。

動員力:

動員是團體催眠的效益,就像選舉將南部的群眾拉到北部造勢,將家裡看電視的群眾拉到現場造勢,只要能走出來,票就會投下去,直銷也是如此,目前有一些網路直銷的方式利用軟體招募會員,這跟數位行銷一樣,一但缺乏動員的能量只是發發廣告、洗洗版面或強迫推銷,這樣久了只會令人厭惡,討厭網路,甚至被封鎖,就算網路或FB行銷也必須將動員力納入銷售的流程內,尤其領導,如果我們可以將團隊拉到FB社群裡開會,這也是動員的一種方式。

複製力:

直銷領導跟企業領導很像,因為都是要尋找企業經營的固定模式,而這個固定模式是要能被複製我們稱之為複製力,如何診斷出領導力其實是個很抽象的名詞,既然有領導力這一詞就該有領導力的內容,我常問學員領導力包含了什麼,所有人都給我抽像的答案,而沒有實質做法,沒有實質做法又該如何培育正確的領導力呢?於是我將直銷領導人應該要學會的事串起來,變成流程,只要照著流程的內容就能檢視出自己的領導力,甚至診斷自己欠缺的能力,如果它能被診斷就能被複製,簡而言之複製力就是複製領導的能力。


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組織診斷---系統就是一台印鈔機

11/29/2013

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運作系統決定了企業命運


臉書在美國上市時,創下有史以來第三大上市案,每股38美元,總市值1040億美元,上市後第101天每股跌至19美元,總市值蒸發500億美元相當新台幣一兆五千億元。蘋果iphone5上市前被媒體預估不會給消費者帶來驚喜,但上市後1小時蘋果公司預購網路的伺服器就被塞爆了,這種情況iphone4上市花了20小時,iphone4s花了22小時。臉書因創新社群網站,所以取得上市的盛況,卻缺乏運作系統而落入腰斬窘境;蘋果因建立起了運作系統,只要新的領導人承接原有系統,一樣能繳出亮麗的業績。而直銷公司或組織的運作系統也決定了直銷企業的命運。

運作系統就是業務SOP

直銷系統可以分成幾個層面來看:『銷售系統』、『進人系統』、『留人系統』、『育人系統』,銷售系統是直銷的根,直銷企業成敗建立在產品消費者夠多;進人系統跟企業招募職員意思一樣,所不同的點,直銷是無底薪業務,是一群願意挑戰高獎金的事業經營者,當然招募難度與有給職職員差異就很大;留人系統是讓這些經營者能真正產生收入,以維持生計,同時也成為團隊的一員,有共同的使命、願景、目標、文化;育人系統是提升這些經營者收入,使其成為團隊領導者,並維繫業務模式生生不息,永續經營。

我常問領導人什麼是系統,得到的答案都是一種運作模式,就像仿間有個XXX(數字)系統,許多領導人聽到的,知道的都很模糊,常將系統掛嘴邊,卻對內容相當陌生,其實系統就是業務的SOP(標準作業程序),就像ISO9000認證一樣,『說你所做、做你所寫、寫你所說』的流程一般,只是系統內容設計很重要,就像銷售系統,不是只有一對一見面話術,更不只是ABC法則的A角色協談技巧,當然也不是做個經絡儀或虹膜檢測,就能將產品銷售出去,甚至不是學個掌紋,用掌紋判診就是完整銷售系統,這二年FB社群行銷很盛行,我常看到有些公司及體系是不斷以快發軟體,搜尋名單、發送行銷廣告,或是EDM發送Email廣告,這種亂無章法銷售方式,只會令人嫌惡,乃至社會大眾將過錯怪罪在直銷產業上,這又何其無辜,銷售系統必須建立在完整的流程上,每一個流程底下還有執行步驟,因應這些流程、步驟、方法,繼而培育不同分工角色,然後再整合這些分工,就能形成較完整的系統。

建構完整系統才能診斷領導人的執行力

系統內容必須建構五個要素:

流程:

當銷售從熟悉的朋友開始時,一般人就直接或拐個彎跟朋友做邀約,然後開始訴求產品,再談產品見證,不論是自己談或邀約上線幫我們談,這樣的模式已經跑了2~30年,但捫心自問,有幾個人能按此要領運作,原因只有一個!沒有標準流程做傳承,訓練的課程也會形同虛設,姑且不論流程對錯,但缺了標準流程就會產生領導人以個人的經驗值來傳授,所以才會麻袋換布袋,一代不如一代,FB臉書上操作也是一樣,大家都是直接加熟識或不熟識的朋友成為好友,然後開始PO文、分享、按讚,就開始賣產品,用軟體的更糟糕,強迫式廣告亂發一通,如果這是銷售流程,那就有流程比沒流程還慘!所以我們發現,被人封鎖的一堆,甚至被系統鎖住的,然後再換假名又去鋪天蓋地一番,那就失去直銷本意,所以設計流程應該考慮人性面,加別人成為好友也要找個理由,一開始找人聊天互動,也會被人置之不理不是嗎?甚至自己的版面裡沒有一些形象的包裝或訴求,也會被人拒於千里之外,無外乎建構一個完整且適當的流程是很迫切需要的。

話術:

系統也包含了話術,當然講話不可能像背書一樣,但適當的包裝接近朋友的話術,如何開場介紹產品?甚至展示產品話術,如何闡述見證分享?都是經過設計的,不相信在臉書上試試最準,只要您丟個賣產品的訊息馬上就會被封鎖、檢舉,於是臉書的話術其實就等於書信銷售是一樣的,用心設計每個步驟話術是系統必備條件。

工具:

配合銷售系統工具是哪些,沒有一定的準則,但依照公司或組織資源可以設計一些較具說服力與實用性的東西,譬如微電影、見證分享影片、檢測工具等等,放對時機、說對話成交機率就可以大增,我曾經被一位朋友用特殊檢測方式判診說(活不過一年),可想而知,我朋友並沒有得到訂單,但我曾幫一家公司設計一支肌膚檢測筆,靠對的時機與話術就能將一堆庫存貨清空。

技巧:

系統當然也很注重技巧,譬如保養品銷售技巧在於現場體驗產品,體驗手法與建立成交的時機點都是技巧的展現,同時ABC法則的B角色與A角色相互間如何配合,這都稱為技巧,例如會場OPP成交技巧在會後會,很多夥伴因為忽視會後會以致沒有成交,然後就責怪OPP無效,上線說的我都照做,但成效不彰,依我的經驗,調整必要的基本功技巧是需要有經驗的教練來執行。

機制:

機制就是活動,銷售系統要的是產品講座,但公司辦的是事業說明會,這個機制設計就錯誤了,公司要舉辦競賽活動,我們必須為競賽舉辦造勢活動,但公司設計潛訓課程,競賽活動會淪於形式,潛訓課程也會效果打折,機制是系統的一個環節,脫離環節或流程機制,最後只是為舉辦而舉辦,還是失去系統的意義。

系統建議是依據公司、產品、制度、直銷商素質、公司專長來設計的,將系統定型化後盡量不要改變方向,不是因為改變是大工程,而是因為這種改變是操作慣性的改變,操作慣性改變會讓直銷夥伴無所適從,那又是另一個大問題了。


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