一、 學會操作進人系統
系統可以分為銷貨系統、進人系統、教育系統，而每一個系統都有流程，當然有進人系統就有進人流程，獨立組織必須擁有進人流程中的每一個能力(上一期已詳述)，學會操作流程就等於擁有進人的能力，當一個組織要能夠獨立，首先要有能力幫助組織夥伴進人，就像把水龍頭打開，必須讓水源源不絕的湧流，至於底下是否有接水的容器，把水接住，亦或是教會夥伴不斷的開創水源，則是另一個境界的事，至少在進人系統裡水龍頭是被打開的，大家都有進帳，組織方可正常的運作，組織才會獨立，從倍增與複製的觀念裡，過去我們都是以人來複製人，但這裡我要打破以往直銷的慣性思考，直銷的最終結果是以系統來複製人，強化進人系統，人便可因系統而源源不絕，至於誰來操作系統就沒有那麼重要了。
二、 培育凝聚與動員組織的能力
一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足，它還必須具備第二種能力，凝聚與動員組織的能力，因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中，系統中的能力只是個人的能力，而不是團隊的能力，猶如古時候大家打水、挑水喝的年代，我必須先滿足自己對水的需求，才有餘力幫助別人，如果依現在的社區而言，大家都打自己的水，那麼公共用水誰來負責呢？
從這裡解讀直銷，凝聚是造勢、動員是分工，團隊的造勢與分工就是公共用水，公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援，台北的組織可以到高雄去幫忙；台北的組織夥伴在高雄有人脈，開了一條高雄線之後，從此高雄線在還沒有獨立之前，都必須仰賴高雄的公共用水，缺少公共用水，小組織必定要自己挖掘水源，無法挖掘水源的人必定枯竭而死，組織沒有凝聚與動員的能力，系統永遠不能成型，那麼大家都借不到系統的力量。
三、 建立系統運作的環境
『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源，組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量，然而，組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢？對一個直銷商個人而言，他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好，但是對於一個獨立領導人而言，必須要創造一個運作環境，讓系統架構在環境裡，好比，汽車有很多的系統，煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等，這些系統組合成一部車子之後，車子必須在馬路上跑，才能顯現車子的價值。
假設我們的核心團隊，現在要以進人為主要工作方針，首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施，譬如說列名單競賽，創造名單的方式有兩大類，一是緣故名單、一是陌生名單；針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式；接著舉辦邀約競賽，以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求；然後再施行成交競賽，成交競賽又可以分成，成交人數最多與成交金額最高；HP也可以成為競賽方式，如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法，接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人，讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程，譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會，就免費贈送一名初階課程名額，將這些配套措施更加細部的完整化，就等於建構一個道路環境給系統去跑，至於道路是否平順好跑，要跑過以後才知道不是嗎！
當我們擁有操作系統也需要操作環境，培育領導人先建構『核心團隊』，由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略，並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施，就會是一個完整操作環境，如果能引發組織成員都往這條跑到去跑，那麼每一個人的目標方向就會很明確，組織必能凝結成一股強大的氣勢。
四、 啟動組織診斷的能力
倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟，處於摸索的階段，那麼領導人僅能以有限的經驗，為組織夥伴把脈，這就失去領導人引導夥伴成功的意義，反倒是叫夥伴自己成功而已吧！
組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』，當組織在錯誤軌道行駛的時候，領導人便是航行的舵手，隨時隨地的修正航向，有句話說：『走在錯誤的路上，是無法引導我們到達正確的目標。』；還有一句話說：『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣，所以適時修正航向，絕對是必要的，也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。
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二、 培育凝聚與動員組織的能力
一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足，它還必須具備第二種能力，凝聚與動員組織的能力，因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中，系統中的能力只是個人的能力，而不是團隊的能力，猶如古時候大家打水、挑水喝的年代，我必須先滿足自己對水的需求，才有餘力幫助別人，如果依現在的社區而言，大家都打自己的水，那麼公共用水誰來負責呢？
從這裡解讀直銷，凝聚是造勢、動員是分工，團隊的造勢與分工就是公共用水，公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援，台北的組織可以到高雄去幫忙；台北的組織夥伴在高雄有人脈，開了一條高雄線之後，從此高雄線在還沒有獨立之前，都必須仰賴高雄的公共用水，缺少公共用水，小組織必定要自己挖掘水源，無法挖掘水源的人必定枯竭而死，組織沒有凝聚與動員的能力，系統永遠不能成型，那麼大家都借不到系統的力量。
三、 建立系統運作的環境
『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源，組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量，然而，組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢？對一個直銷商個人而言，他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好，但是對於一個獨立領導人而言，必須要創造一個運作環境，讓系統架構在環境裡，好比，汽車有很多的系統，煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等，這些系統組合成一部車子之後，車子必須在馬路上跑，才能顯現車子的價值。
假設我們的核心團隊，現在要以進人為主要工作方針，首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施，譬如說列名單競賽，創造名單的方式有兩大類，一是緣故名單、一是陌生名單；針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式；接著舉辦邀約競賽，以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求；然後再施行成交競賽，成交競賽又可以分成，成交人數最多與成交金額最高；HP也可以成為競賽方式，如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法，接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人，讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程，譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會，就免費贈送一名初階課程名額，將這些配套措施更加細部的完整化，就等於建構一個道路環境給系統去跑，至於道路是否平順好跑，要跑過以後才知道不是嗎！
當我們擁有操作系統也需要操作環境，培育領導人先建構『核心團隊』，由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略，並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施，就會是一個完整操作環境，如果能引發組織成員都往這條跑到去跑，那麼每一個人的目標方向就會很明確，組織必能凝結成一股強大的氣勢。
四、 啟動組織診斷的能力
倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟，處於摸索的階段，那麼領導人僅能以有限的經驗，為組織夥伴把脈，這就失去領導人引導夥伴成功的意義，反倒是叫夥伴自己成功而已吧！
組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』，當組織在錯誤軌道行駛的時候，領導人便是航行的舵手，隨時隨地的修正航向，有句話說：『走在錯誤的路上，是無法引導我們到達正確的目標。』；還有一句話說：『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣，所以適時修正航向，絕對是必要的，也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。
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