七、溝通上聘
組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力，衝聘會讓相連結的家族動起來，但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階，相對的加入以後眼睛會注視著收入，而注意力等於事實，當收入不如預期時，動力自然銳減，少了一份堅持和毅力，負面的心態、想法自然浮現，所以組織願意衝聘，猶如注入了強心針，說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧，而且也要參考制度，有些制度下線昇聘對上線沒好處，那就必須有其他替代方案，總之溝通的方式有很多，各家制度不同就會衍生不同方法。
八、成為講師
講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師，不論您的專長是什麼，成為您長項的講師是帶組織的不二法門，我的重點是您長項的講師，哪怕領導人只會見證分享，也要把見證分享練的非常熟練，我們不一定要站在舞台上分享，但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用，致於不站在舞台上為何還要成為講師，因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力，更不會體會課程對組織的重要性，沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。
九、活動舉辦
優質的領導人一定要有辦活動的能力，這跟會場運作息息相關，無論是凝聚的活動或是進人的活動，不知道活動的意義跟目的，就會成為內耗，或是與公司的活動形成拉扯。
一般活動背後一定有一個目的，這目的的效果是評量活動的績效，有些組織辦烤肉，因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的，然後認為烤肉可以進人，以後通通辦烤肉了，公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友，甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念，試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎？如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉，反而公司的OPP被拉扯了，沒人願意參與啟不冤枉，先定位活動的目的之後再來研究活動內容，除了分工之外，誰要說話，說什麼話，每個流程的串連加總，就會達到最後想要的目的，領導人倘若不具備這樣的能力，每次辦活動就等於傷害組織，因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。
十、系統運作
了解系統才有辦法系統運作，否則看到片面，系統便起不了做用，絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統，如果看影片是一個銷售的方法，那就是模式而不是系統，系統簡單的說：看影片前要做些甚麼，看影片後又要做甚麼，這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單，只要畫上一張組織或公司的系統圖，就知道自己哪裡不足，領導人畫不出系統圖的時候，肯定不知道要帶組織去哪裡，或指引組織怎麼做，這時候的領導人也不具備領導力。
十一、團隊激勵
領導人經常要激勵團隊，但用什麼方法激勵很重要，我見過10個領導9個罵，罵什麼？不知道？反正就是不爽，罵到團隊沒向心力了，就找講師開一場潛訓課程，開開伙伴心門，然後再繼續罵，激勵不是只有課堂上才做，激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵，我想多數領導人不是不願激勵，而是不會激勵，一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種，這六種運用在每一次集會上，只要有會必激勵，時間久了激勵的成效就會出現，原理原則很單純，人都需要存在價值。
十二、危機處理
領導人的優劣端看危機處理，一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法，有組織結構的團隊比較有邏輯，其實團隊不論大小都要有核心概念，有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則，簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡，有回報系統還要看回報的層級，但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策，商討解決方案來降低組織風險。
十三、組織診斷
這一年來我寫的專欄就是組織診斷，組織診斷其實是一系列的檢視點，針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗，就能找出問題。組織也是如此，每一個公司邀請我去診斷問題的時候，我也只是將公司的運作藍圖畫出來，再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』，然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法，跟永續產生績效的準備，領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立，下線會獨立、還有遠距操作的問題，我們不可能一條生產線做到底，當生產線要分支的時候，領導人才會有定見。
十四、人才培育
人才不是只有靠公司培育，更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程，人才是靠組織平時一點一滴的累積，同時必須在分工的環境中養成，分工的過程才能找到適才適用的對象，但至少我們必須了解系統需要哪些人才，如果連自己都不知道要什麼人才，就更晃論人才培育了，例如公司缺DJ跟主持人，組織馬上舉辦主持人&DJ訓練，如果有多個會場同時需要這樣人才，辦課程最簡單，但是只有一個會場的情況下，只有個別培育或體驗，從工作中擷取經驗，而領導人不一定是專才，但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。
十五、核心團隊
領導不是靠個人魅力，領導也決不是一個人的事，常聽領導人說好忙，我們卻看到他一個人好忙，如此這般，領導人永遠只有個人的組織，因此核心團隊就很重要，核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力，沒有人願意一輩子聽命於人做事，但經驗告訴我們，直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事，需要歷練、經驗、體驗，但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了，這時候組織的向心力普遍不足，此時唯有組成一個核心團隊，才有機會變成一條線，否則是名義上一條線，實則分崩離析。
十六、領導會議
再者組織一定要有最高決策單位，如果只是聘階最高來決策，往往會有立場的問題，所以一定要有一個決策小組，但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾，所以有時需要重大決定時必需有領導會議，這個領導會議除了核心團隊外，還要遴選一些中低聘階的夥伴參與，這樣會讓不同觀點的聲音進來，讓大家聽得見，當然意見都是參考，決定權還是在領導人手上，只是這些意見會有市場的真實面，有些上線說：人約不來所以OPP無效，但仔細推敲這些人從不邀約新朋友，所以是OPP的問題嗎？還是這些人已經先入為主，從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢？讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。
這16種能力當領導人都會做的時候，領導人的榮耀與光環就會集於一身，老生常談，領導不是原則跟理論，領導學也是技巧，不要只是經驗傳承領導，而是直銷的領導有一個完整系統該做的事，學會這些事等於學會組織該做的事，進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事，相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。
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組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力，衝聘會讓相連結的家族動起來，但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階，相對的加入以後眼睛會注視著收入，而注意力等於事實，當收入不如預期時，動力自然銳減，少了一份堅持和毅力，負面的心態、想法自然浮現，所以組織願意衝聘，猶如注入了強心針，說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧，而且也要參考制度，有些制度下線昇聘對上線沒好處，那就必須有其他替代方案，總之溝通的方式有很多，各家制度不同就會衍生不同方法。
八、成為講師
講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師，不論您的專長是什麼，成為您長項的講師是帶組織的不二法門，我的重點是您長項的講師，哪怕領導人只會見證分享，也要把見證分享練的非常熟練，我們不一定要站在舞台上分享，但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用，致於不站在舞台上為何還要成為講師，因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力，更不會體會課程對組織的重要性，沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。
九、活動舉辦
優質的領導人一定要有辦活動的能力，這跟會場運作息息相關，無論是凝聚的活動或是進人的活動，不知道活動的意義跟目的，就會成為內耗，或是與公司的活動形成拉扯。
一般活動背後一定有一個目的，這目的的效果是評量活動的績效，有些組織辦烤肉，因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的，然後認為烤肉可以進人，以後通通辦烤肉了，公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友，甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念，試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎？如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉，反而公司的OPP被拉扯了，沒人願意參與啟不冤枉，先定位活動的目的之後再來研究活動內容，除了分工之外，誰要說話，說什麼話，每個流程的串連加總，就會達到最後想要的目的，領導人倘若不具備這樣的能力，每次辦活動就等於傷害組織，因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。
十、系統運作
了解系統才有辦法系統運作，否則看到片面，系統便起不了做用，絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統，如果看影片是一個銷售的方法，那就是模式而不是系統，系統簡單的說：看影片前要做些甚麼，看影片後又要做甚麼，這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單，只要畫上一張組織或公司的系統圖，就知道自己哪裡不足，領導人畫不出系統圖的時候，肯定不知道要帶組織去哪裡，或指引組織怎麼做，這時候的領導人也不具備領導力。
十一、團隊激勵
領導人經常要激勵團隊，但用什麼方法激勵很重要，我見過10個領導9個罵，罵什麼？不知道？反正就是不爽，罵到團隊沒向心力了，就找講師開一場潛訓課程，開開伙伴心門，然後再繼續罵，激勵不是只有課堂上才做，激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵，我想多數領導人不是不願激勵，而是不會激勵，一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種，這六種運用在每一次集會上，只要有會必激勵，時間久了激勵的成效就會出現，原理原則很單純，人都需要存在價值。
十二、危機處理
領導人的優劣端看危機處理，一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法，有組織結構的團隊比較有邏輯，其實團隊不論大小都要有核心概念，有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則，簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡，有回報系統還要看回報的層級，但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策，商討解決方案來降低組織風險。
十三、組織診斷
這一年來我寫的專欄就是組織診斷，組織診斷其實是一系列的檢視點，針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗，就能找出問題。組織也是如此，每一個公司邀請我去診斷問題的時候，我也只是將公司的運作藍圖畫出來，再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』，然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法，跟永續產生績效的準備，領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立，下線會獨立、還有遠距操作的問題，我們不可能一條生產線做到底，當生產線要分支的時候，領導人才會有定見。
十四、人才培育
人才不是只有靠公司培育，更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程，人才是靠組織平時一點一滴的累積，同時必須在分工的環境中養成，分工的過程才能找到適才適用的對象，但至少我們必須了解系統需要哪些人才，如果連自己都不知道要什麼人才，就更晃論人才培育了，例如公司缺DJ跟主持人，組織馬上舉辦主持人&DJ訓練，如果有多個會場同時需要這樣人才，辦課程最簡單，但是只有一個會場的情況下，只有個別培育或體驗，從工作中擷取經驗，而領導人不一定是專才，但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。
十五、核心團隊
領導不是靠個人魅力，領導也決不是一個人的事，常聽領導人說好忙，我們卻看到他一個人好忙，如此這般，領導人永遠只有個人的組織，因此核心團隊就很重要，核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力，沒有人願意一輩子聽命於人做事，但經驗告訴我們，直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事，需要歷練、經驗、體驗，但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了，這時候組織的向心力普遍不足，此時唯有組成一個核心團隊，才有機會變成一條線，否則是名義上一條線，實則分崩離析。
十六、領導會議
再者組織一定要有最高決策單位，如果只是聘階最高來決策，往往會有立場的問題，所以一定要有一個決策小組，但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾，所以有時需要重大決定時必需有領導會議，這個領導會議除了核心團隊外，還要遴選一些中低聘階的夥伴參與，這樣會讓不同觀點的聲音進來，讓大家聽得見，當然意見都是參考，決定權還是在領導人手上，只是這些意見會有市場的真實面，有些上線說：人約不來所以OPP無效，但仔細推敲這些人從不邀約新朋友，所以是OPP的問題嗎？還是這些人已經先入為主，從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢？讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。
這16種能力當領導人都會做的時候，領導人的榮耀與光環就會集於一身，老生常談，領導不是原則跟理論，領導學也是技巧，不要只是經驗傳承領導，而是直銷的領導有一個完整系統該做的事，學會這些事等於學會組織該做的事，進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事，相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。
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無論你是個人創業、企業銷售業務或行銷人員、直銷公司組織訓練或進修，都需要學習幸福銷售的技巧!
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