七、溝通上聘
組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力,衝聘會讓相連結的家族動起來,但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階,相對的加入以後眼睛會注視著收入,而注意力等於事實,當收入不如預期時,動力自然銳減,少了一份堅持和毅力,負面的心態、想法自然浮現,所以組織願意衝聘,猶如注入了強心針,說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧,而且也要參考制度,有些制度下線昇聘對上線沒好處,那就必須有其他替代方案,總之溝通的方式有很多,各家制度不同就會衍生不同方法。
八、成為講師
講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師,不論您的專長是什麼,成為您長項的講師是帶組織的不二法門,我的重點是您長項的講師,哪怕領導人只會見證分享,也要把見證分享練的非常熟練,我們不一定要站在舞台上分享,但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用,致於不站在舞台上為何還要成為講師,因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力,更不會體會課程對組織的重要性,沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。
九、活動舉辦
優質的領導人一定要有辦活動的能力,這跟會場運作息息相關,無論是凝聚的活動或是進人的活動,不知道活動的意義跟目的,就會成為內耗,或是與公司的活動形成拉扯。
一般活動背後一定有一個目的,這目的的效果是評量活動的績效,有些組織辦烤肉,因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的,然後認為烤肉可以進人,以後通通辦烤肉了,公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友,甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念,試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎?如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉,反而公司的OPP被拉扯了,沒人願意參與啟不冤枉,先定位活動的目的之後再來研究活動內容,除了分工之外,誰要說話,說什麼話,每個流程的串連加總,就會達到最後想要的目的,領導人倘若不具備這樣的能力,每次辦活動就等於傷害組織,因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。
十、系統運作
了解系統才有辦法系統運作,否則看到片面,系統便起不了做用,絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統,如果看影片是一個銷售的方法,那就是模式而不是系統,系統簡單的說:看影片前要做些甚麼,看影片後又要做甚麼,這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單,只要畫上一張組織或公司的系統圖,就知道自己哪裡不足,領導人畫不出系統圖的時候,肯定不知道要帶組織去哪裡,或指引組織怎麼做,這時候的領導人也不具備領導力。
十一、團隊激勵
領導人經常要激勵團隊,但用什麼方法激勵很重要,我見過10個領導9個罵,罵什麼?不知道?反正就是不爽,罵到團隊沒向心力了,就找講師開一場潛訓課程,開開伙伴心門,然後再繼續罵,激勵不是只有課堂上才做,激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵,我想多數領導人不是不願激勵,而是不會激勵,一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種,這六種運用在每一次集會上,只要有會必激勵,時間久了激勵的成效就會出現,原理原則很單純,人都需要存在價值。
十二、危機處理
領導人的優劣端看危機處理,一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法,有組織結構的團隊比較有邏輯,其實團隊不論大小都要有核心概念,有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則,簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡,有回報系統還要看回報的層級,但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策,商討解決方案來降低組織風險。
十三、組織診斷
這一年來我寫的專欄就是組織診斷,組織診斷其實是一系列的檢視點,針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗,就能找出問題。組織也是如此,每一個公司邀請我去診斷問題的時候,我也只是將公司的運作藍圖畫出來,再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』,然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法,跟永續產生績效的準備,領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立,下線會獨立、還有遠距操作的問題,我們不可能一條生產線做到底,當生產線要分支的時候,領導人才會有定見。
十四、人才培育
人才不是只有靠公司培育,更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程,人才是靠組織平時一點一滴的累積,同時必須在分工的環境中養成,分工的過程才能找到適才適用的對象,但至少我們必須了解系統需要哪些人才,如果連自己都不知道要什麼人才,就更晃論人才培育了,例如公司缺DJ跟主持人,組織馬上舉辦主持人&DJ訓練,如果有多個會場同時需要這樣人才,辦課程最簡單,但是只有一個會場的情況下,只有個別培育或體驗,從工作中擷取經驗,而領導人不一定是專才,但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。
十五、核心團隊
領導不是靠個人魅力,領導也決不是一個人的事,常聽領導人說好忙,我們卻看到他一個人好忙,如此這般,領導人永遠只有個人的組織,因此核心團隊就很重要,核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力,沒有人願意一輩子聽命於人做事,但經驗告訴我們,直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事,需要歷練、經驗、體驗,但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了,這時候組織的向心力普遍不足,此時唯有組成一個核心團隊,才有機會變成一條線,否則是名義上一條線,實則分崩離析。
十六、領導會議
再者組織一定要有最高決策單位,如果只是聘階最高來決策,往往會有立場的問題,所以一定要有一個決策小組,但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾,所以有時需要重大決定時必需有領導會議,這個領導會議除了核心團隊外,還要遴選一些中低聘階的夥伴參與,這樣會讓不同觀點的聲音進來,讓大家聽得見,當然意見都是參考,決定權還是在領導人手上,只是這些意見會有市場的真實面,有些上線說:人約不來所以OPP無效,但仔細推敲這些人從不邀約新朋友,所以是OPP的問題嗎?還是這些人已經先入為主,從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢?讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。
這16種能力當領導人都會做的時候,領導人的榮耀與光環就會集於一身,老生常談,領導不是原則跟理論,領導學也是技巧,不要只是經驗傳承領導,而是直銷的領導有一個完整系統該做的事,學會這些事等於學會組織該做的事,進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事,相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。
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八、成為講師
講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師,不論您的專長是什麼,成為您長項的講師是帶組織的不二法門,我的重點是您長項的講師,哪怕領導人只會見證分享,也要把見證分享練的非常熟練,我們不一定要站在舞台上分享,但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用,致於不站在舞台上為何還要成為講師,因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力,更不會體會課程對組織的重要性,沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。
九、活動舉辦
優質的領導人一定要有辦活動的能力,這跟會場運作息息相關,無論是凝聚的活動或是進人的活動,不知道活動的意義跟目的,就會成為內耗,或是與公司的活動形成拉扯。
一般活動背後一定有一個目的,這目的的效果是評量活動的績效,有些組織辦烤肉,因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的,然後認為烤肉可以進人,以後通通辦烤肉了,公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友,甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念,試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎?如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉,反而公司的OPP被拉扯了,沒人願意參與啟不冤枉,先定位活動的目的之後再來研究活動內容,除了分工之外,誰要說話,說什麼話,每個流程的串連加總,就會達到最後想要的目的,領導人倘若不具備這樣的能力,每次辦活動就等於傷害組織,因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。
十、系統運作
了解系統才有辦法系統運作,否則看到片面,系統便起不了做用,絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統,如果看影片是一個銷售的方法,那就是模式而不是系統,系統簡單的說:看影片前要做些甚麼,看影片後又要做甚麼,這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單,只要畫上一張組織或公司的系統圖,就知道自己哪裡不足,領導人畫不出系統圖的時候,肯定不知道要帶組織去哪裡,或指引組織怎麼做,這時候的領導人也不具備領導力。
十一、團隊激勵
領導人經常要激勵團隊,但用什麼方法激勵很重要,我見過10個領導9個罵,罵什麼?不知道?反正就是不爽,罵到團隊沒向心力了,就找講師開一場潛訓課程,開開伙伴心門,然後再繼續罵,激勵不是只有課堂上才做,激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵,我想多數領導人不是不願激勵,而是不會激勵,一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種,這六種運用在每一次集會上,只要有會必激勵,時間久了激勵的成效就會出現,原理原則很單純,人都需要存在價值。
十二、危機處理
領導人的優劣端看危機處理,一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法,有組織結構的團隊比較有邏輯,其實團隊不論大小都要有核心概念,有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則,簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡,有回報系統還要看回報的層級,但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策,商討解決方案來降低組織風險。
十三、組織診斷
這一年來我寫的專欄就是組織診斷,組織診斷其實是一系列的檢視點,針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗,就能找出問題。組織也是如此,每一個公司邀請我去診斷問題的時候,我也只是將公司的運作藍圖畫出來,再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』,然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法,跟永續產生績效的準備,領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立,下線會獨立、還有遠距操作的問題,我們不可能一條生產線做到底,當生產線要分支的時候,領導人才會有定見。
十四、人才培育
人才不是只有靠公司培育,更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程,人才是靠組織平時一點一滴的累積,同時必須在分工的環境中養成,分工的過程才能找到適才適用的對象,但至少我們必須了解系統需要哪些人才,如果連自己都不知道要什麼人才,就更晃論人才培育了,例如公司缺DJ跟主持人,組織馬上舉辦主持人&DJ訓練,如果有多個會場同時需要這樣人才,辦課程最簡單,但是只有一個會場的情況下,只有個別培育或體驗,從工作中擷取經驗,而領導人不一定是專才,但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。
十五、核心團隊
領導不是靠個人魅力,領導也決不是一個人的事,常聽領導人說好忙,我們卻看到他一個人好忙,如此這般,領導人永遠只有個人的組織,因此核心團隊就很重要,核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力,沒有人願意一輩子聽命於人做事,但經驗告訴我們,直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事,需要歷練、經驗、體驗,但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了,這時候組織的向心力普遍不足,此時唯有組成一個核心團隊,才有機會變成一條線,否則是名義上一條線,實則分崩離析。
十六、領導會議
再者組織一定要有最高決策單位,如果只是聘階最高來決策,往往會有立場的問題,所以一定要有一個決策小組,但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾,所以有時需要重大決定時必需有領導會議,這個領導會議除了核心團隊外,還要遴選一些中低聘階的夥伴參與,這樣會讓不同觀點的聲音進來,讓大家聽得見,當然意見都是參考,決定權還是在領導人手上,只是這些意見會有市場的真實面,有些上線說:人約不來所以OPP無效,但仔細推敲這些人從不邀約新朋友,所以是OPP的問題嗎?還是這些人已經先入為主,從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢?讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。
這16種能力當領導人都會做的時候,領導人的榮耀與光環就會集於一身,老生常談,領導不是原則跟理論,領導學也是技巧,不要只是經驗傳承領導,而是直銷的領導有一個完整系統該做的事,學會這些事等於學會組織該做的事,進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事,相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。
最新線上學習課程---「幸福銷售學」
無論你是個人創業、企業銷售業務或行銷人員、直銷公司組織訓練或進修,都需要學習幸福銷售的技巧!
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