熱忱是人生的根基，也是一切事業的基礎，缺少了熱忱就像沒有魂的肉身走在事業的道路上，個人如此，團隊也是如此。多數領導人都是趁勢而起，這個勢就是熱力，「勢」有可能自然而然地被造就起來，但能自己營造「勢」的領導人才是真英雄，並且立於不敗之地。
直銷組織要檢視熱度就從下列的五個「勢」診斷起:
一、創造信念的勢
組織團隊的成形是由於一股相信的力量，相信來自於產品、來自於希望、來自於公司也來自於環境，不論是哪個點，組織必須創造出那股足夠相信而形成的信念時，這個勢的熱力就會被形成，我有個朋友是印尼的年輕企業家，他從1個工廠作到7個廠，當我在輔導公司時，最常聽到他講的一句話：兄弟~為什麼他們沒有氣。”氣”是他有限的華語免強擠出的一個形容詞，當他察覺團隊沒有氣勢時，我就必須找出缺少的勢在哪裡。
我在台灣輔導一家外商企業，這家公司落地台灣的時候，比起還沒落地台灣的勢差異很大，我的意思是沒落地的氣勢較大，公司沒進來時營造一股賺錢的風潮，公司進來後對產品跟制度開始沒信心，這個時候組織就需要強化對產品的信心。相反的例子：大陸一家企業3年虧損了4千萬人民幣，我也只是稍微調整一下產品的開發路線，當產品開發出來的剎那，我先從內部人員作產品發表，擴而再對外部發表，只要能引發大家對產品的信心，就會有一股氣勢不斷在每個人心中吶喊，好似要衝出去征戰市場的狀態，這就是對產品產生信念的一股勢，勢對了！熱度就對了！
二、凝聚組織的勢
當信念的”勢”對了以後，運作一段時日氣勢會因為直銷組織不協調而產生拉力，只要察覺隱約有一股拉力在團隊內展開時，就是熱力銳減時候。兵法上說：一鼓作氣、再而衰、三而竭。熱度要一波接一波的拉抬上去，組織業績才會倍增，否則倍增只是一種不可信的傳說，凝聚組織的勢就是要凝聚大家的目標與做法，簡單的說跟拔河一樣，組織的力量要發揮到極致，就必須要同一個時間、同一個方向、同時都施予最大的力量，這個時候稱為打樁，我剛好有兩個例子可以說明，案一我曾經輔導一家公司用了半年的時間溝通”課程生產線”的概念，面對每一個領導人逐一說明，但始終沒把課程辦出來，原因是大家的觀念還不一致，當然每個組織不一致的原因各不相同，既然不一致就別浪費力氣，直到大家都願意全力配合，只是全力配合還不是認同，當轟轟烈烈地把課程辦出來，而且口碑十分認同的時候，凝聚的力量就產生了，這時就算要擋也擋不住的勢就已形成。案二，也是溝通課程，當大家都願意參與的當下，課程口碑也出來了，但老闆被有影響力的領導人說服，各個組織團隊自己凝聚、自己能夠達到相同氣勢的課程，結果可想而知。一個凝聚的勢被營造出來的時候，最害怕留個縫隙被人鑽開，只能說可惜了！
三、營造氣氛的勢
直銷組織運作的氛圍也是一種”勢”，這種氛圍靠兩種模式達成，一培育氛圍的觀念、二領導人帶頭作。通常有三種氛圍一定要被塑造出來的1.快樂、2正面、3交叉。
快樂包含幽默，每個人都喜歡快樂，快樂也是吸引人的磁場，快樂不見了賺再多錢也會讓人嫌惡；正面是團隊的接合劑，只要上線說一句批評的話，組織內就會產生100句批評的語言，但惡質領導人的榮耀是建構在打壓公司、打壓別人的踐踏語言，氛圍就不對了；交叉指的是交叉分享，交叉運作，當不同組織可以交叉的時候，也代表公司業績要爆量的時候，交叉的氛圍最容易感染外人，所以是進人的磁鐵，當一個大組織業績停滯時，去檢視一下，通常會檢視出停止交叉分享的時間點跟停滯業績的時間點一致。
四、表揚舞台的勢
直銷是領袖的事業也是舞台的事業，組織沒有熱度的另一個原因是沒有舞台，因為缺少舞台等於缺少人才，我也認為人們都應該享受舞台，但不能霸佔舞台。組織之所以會有動力除了個人的動機外，還必須被激勵，但激勵不是只有課程，有時舞台的激勵時效性更長，是人都有沮喪或低潮期，都需要被鼓舞，我稱為存在價值，一旦我在這裡會有存在價值，我就會對這裡建構希望與期待，有組織的地方就有舞台，站在組織的面前就會形成舞台，讓不同的成員都有站上去的可能與希望，也是領導人的氣度，如果領導人霸佔舞台，組織夥伴就沒有付出的慾望，相較之下損失更為慘重。
那領導人要給出什麼舞台呢？我認為隨時都可以有舞台，一週的業績競賽就有一個小舞台，每月的分享就是一個中型舞台，每年的表揚大會是大舞台，最害怕的是給了舞台，又把舞台收回去，將一個人推崇到極致，又告訴大家他是我帶出來的，這種吹捧自己的年代已經過時，也令人討厭，反過來就可以以此來檢視自己的組織熱度。
五、核心團隊的勢
個人領導的時代已過，那叫做霸權，但一群人走向前的氣勢才會嚇人，直銷已經30年了，早年有很多公司因為體系領導的問題造成水火不相容，直到現在也沒有好轉過，這是人性，跟人性挑戰就是不長眼，要避開這個問題就是要形成有目的的團隊或是說功能型團隊，這是超脫組織倫理之外的功能型團隊，核心領導的決議就不是獨裁，當然考慮會比較周延，重點是一個人說服大家作同樣的事情或是一群人說服大家，效果絕對不同；過去也有人談核心團隊，可是核心團隊沒有組織章程跟賦予功能性，那就是紙上談兵，不切合實際，甚至可以說是沒實務經驗，所以重點在什麼功能，以及怎麼規劃組織章程，並且願意交付這個團隊實權，這樣的核心團隊才能取得效益。
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直銷組織要檢視熱度就從下列的五個「勢」診斷起:
一、創造信念的勢
組織團隊的成形是由於一股相信的力量，相信來自於產品、來自於希望、來自於公司也來自於環境，不論是哪個點，組織必須創造出那股足夠相信而形成的信念時，這個勢的熱力就會被形成，我有個朋友是印尼的年輕企業家，他從1個工廠作到7個廠，當我在輔導公司時，最常聽到他講的一句話：兄弟~為什麼他們沒有氣。”氣”是他有限的華語免強擠出的一個形容詞，當他察覺團隊沒有氣勢時，我就必須找出缺少的勢在哪裡。
我在台灣輔導一家外商企業，這家公司落地台灣的時候，比起還沒落地台灣的勢差異很大，我的意思是沒落地的氣勢較大，公司沒進來時營造一股賺錢的風潮，公司進來後對產品跟制度開始沒信心，這個時候組織就需要強化對產品的信心。相反的例子：大陸一家企業3年虧損了4千萬人民幣，我也只是稍微調整一下產品的開發路線，當產品開發出來的剎那，我先從內部人員作產品發表，擴而再對外部發表，只要能引發大家對產品的信心，就會有一股氣勢不斷在每個人心中吶喊，好似要衝出去征戰市場的狀態，這就是對產品產生信念的一股勢，勢對了！熱度就對了！
二、凝聚組織的勢
當信念的”勢”對了以後，運作一段時日氣勢會因為直銷組織不協調而產生拉力，只要察覺隱約有一股拉力在團隊內展開時，就是熱力銳減時候。兵法上說：一鼓作氣、再而衰、三而竭。熱度要一波接一波的拉抬上去，組織業績才會倍增，否則倍增只是一種不可信的傳說，凝聚組織的勢就是要凝聚大家的目標與做法，簡單的說跟拔河一樣，組織的力量要發揮到極致，就必須要同一個時間、同一個方向、同時都施予最大的力量，這個時候稱為打樁，我剛好有兩個例子可以說明，案一我曾經輔導一家公司用了半年的時間溝通”課程生產線”的概念，面對每一個領導人逐一說明，但始終沒把課程辦出來，原因是大家的觀念還不一致，當然每個組織不一致的原因各不相同，既然不一致就別浪費力氣，直到大家都願意全力配合，只是全力配合還不是認同，當轟轟烈烈地把課程辦出來，而且口碑十分認同的時候，凝聚的力量就產生了，這時就算要擋也擋不住的勢就已形成。案二，也是溝通課程，當大家都願意參與的當下，課程口碑也出來了，但老闆被有影響力的領導人說服，各個組織團隊自己凝聚、自己能夠達到相同氣勢的課程，結果可想而知。一個凝聚的勢被營造出來的時候，最害怕留個縫隙被人鑽開，只能說可惜了！
三、營造氣氛的勢
直銷組織運作的氛圍也是一種”勢”，這種氛圍靠兩種模式達成，一培育氛圍的觀念、二領導人帶頭作。通常有三種氛圍一定要被塑造出來的1.快樂、2正面、3交叉。
快樂包含幽默，每個人都喜歡快樂，快樂也是吸引人的磁場，快樂不見了賺再多錢也會讓人嫌惡；正面是團隊的接合劑，只要上線說一句批評的話，組織內就會產生100句批評的語言，但惡質領導人的榮耀是建構在打壓公司、打壓別人的踐踏語言，氛圍就不對了；交叉指的是交叉分享，交叉運作，當不同組織可以交叉的時候，也代表公司業績要爆量的時候，交叉的氛圍最容易感染外人，所以是進人的磁鐵，當一個大組織業績停滯時，去檢視一下，通常會檢視出停止交叉分享的時間點跟停滯業績的時間點一致。
四、表揚舞台的勢
直銷是領袖的事業也是舞台的事業，組織沒有熱度的另一個原因是沒有舞台，因為缺少舞台等於缺少人才，我也認為人們都應該享受舞台，但不能霸佔舞台。組織之所以會有動力除了個人的動機外，還必須被激勵，但激勵不是只有課程，有時舞台的激勵時效性更長，是人都有沮喪或低潮期，都需要被鼓舞，我稱為存在價值，一旦我在這裡會有存在價值，我就會對這裡建構希望與期待，有組織的地方就有舞台，站在組織的面前就會形成舞台，讓不同的成員都有站上去的可能與希望，也是領導人的氣度，如果領導人霸佔舞台，組織夥伴就沒有付出的慾望，相較之下損失更為慘重。
那領導人要給出什麼舞台呢？我認為隨時都可以有舞台，一週的業績競賽就有一個小舞台，每月的分享就是一個中型舞台，每年的表揚大會是大舞台，最害怕的是給了舞台，又把舞台收回去，將一個人推崇到極致，又告訴大家他是我帶出來的，這種吹捧自己的年代已經過時，也令人討厭，反過來就可以以此來檢視自己的組織熱度。
五、核心團隊的勢
個人領導的時代已過，那叫做霸權，但一群人走向前的氣勢才會嚇人，直銷已經30年了，早年有很多公司因為體系領導的問題造成水火不相容，直到現在也沒有好轉過，這是人性，跟人性挑戰就是不長眼，要避開這個問題就是要形成有目的的團隊或是說功能型團隊，這是超脫組織倫理之外的功能型團隊，核心領導的決議就不是獨裁，當然考慮會比較周延，重點是一個人說服大家作同樣的事情或是一群人說服大家，效果絕對不同；過去也有人談核心團隊，可是核心團隊沒有組織章程跟賦予功能性，那就是紙上談兵，不切合實際，甚至可以說是沒實務經驗，所以重點在什麼功能，以及怎麼規劃組織章程，並且願意交付這個團隊實權，這樣的核心團隊才能取得效益。
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